IBTrainings публикации

Да бъдем мениджъри и истински лидери, означава много повече от това просто да заемаме висока позиция в йерархията на компанията. Тя не бива да се свързва с лекомислие и безотговорност, а, напротив – с вземането на най-правилните решения за цялостно развитие. Често, корпоративната отговорност е съсредоточена тъкмо в пълномощията на хората с ръководна роля във фирмата. И поради тази причина, трябва винаги да се стараем решенията, които вземаме като мениджъри, да бъдат добре обмислени, а, понякога – и съгласувани.

Готовността да кажем „Не“ би могла да се мотивира по-силно чрез обмисляне на последствията, които биха настъпили в резултат от конкретното действие. С други думи, това означава да „претеглим везните“ и да установим дали вложените усилия ще ни се отплатят достатъчно и доколко ефективен ще е полученият резултат. Вероятно е да се окаже, че инвестирането на същите ресурси – време, работна сила, енергия и старание в друга възможност би могло да се окаже по-разумно.

Говорейки за времето, то е най-оскъдният ресурс, с който разполагаме в забързаното работно ежедневие. И тъкмо изборът – в много случаи между „Да“ и „Не“, често е решаващ за постигането на заложените корпоративни цели. Ако пък дадено предложение си струва да бъде прието, в ръцете на нас, мениджърите, стои задачата да определим как по-точно да го приемем и осъществим. Делегирането на отговорности е възможно решение за заобикаляне на думичката „Не“ и възлагане на определени задачи на някои от останалите служители. Каквото и да предприемем обаче не бива да забравяме, че е важно да останем верни на себе си! Често, това мото се оказва ръководна сила в ежедневието. В корпоративния свят пък, го свързваме с мотивацията да не изневеряваме на фирмените принципи и интереси.

Не бива да си задаваме въпроси от типа: „Ще засегна ли някого със своя отказ?“ или „Как по-точно да формулирам заветното „Не“?“ По-скоро, трябва да следваме своята интуиция, ръководена от бизнес принципите на компанията. Това е и най-сигурният начин да вземем най-правилното решение! Не бива да позволяваме на отказите да ни плашат. Рано или късно ще се наложи да изберем една алтернатива пред друга, поради невъзможността да приемем всички предложения, които се откриват пред нас.  Нека придобием умението да откажем всичко останало, за да успеем да кажем „Да!“ на най-правилната възможност!

Тема, която със сигурност заслужава внимание, е Лична отговорност към резултата

Един стар търговец на платове стигнал портите на Верона. Точно преди да влезе обаче се отбил в странноприемницата, която се намирала в началото на града. Искал да си почине търговецът, да хапне, но не на последно място – и да разпита за хората в града. 

Попитал той ханджията:                                                                    

– Кажи ми, какви хора живеят тук?                                                 

– Кажи ми ти първо какви са хората там, откъдето идваш? – попитал преди това ханджията.                          

 – Ооо, там, от където идвам хората са зли, завистливи и лоши!                         

– И тук са такива!

Минали години, търговецът странствал из света, купувал и препродавал платове и много скоро отново се оказал пред портите на Верона. Наумил си отново да се отбие в странноприемницата и да хитрува пред ханджията. Влязъл той, но се оказало, че собственикът на странноприемницата не си го спомня. Пътникът още повече се зарадвал и решил да му зададе същия въпрос:

– Човече, кажи ми, какви хора живеят тук?                                         

– А какви хора живеят на мястото, откъдето идваш ти?                                

– Ооо, там, откъдето идвам, хората са много мили, добри и сърдечни! – казал търговецът.                                           

 – И тук са такива! – отсякъл без капка забавяне домакинът.

Много често, на търговски обучения се случва с лека ръка да категоризираме клиентите. А всъщност те са точно като нас, търговците – на моменти приятни, на моменти не дотам, понякога трудни, а понякога малко повече. Много често са колебливи, припряни или пък нямат време да ни отделят необходимото внимание. Трудно обаче бихме ги променили. 

Много по-лесно е да променим себе си и собствения си светоглед. Клиентите не са по-различни от нас, вярно е – те са различни, каквито сме и ние. Затова, по време на търговски трейнинги, се концентрираме най-вече върху собствените си умения, начина на разпознаване типа на клиента и мотивите му за покупка.

Вижте повече за нашия подход по темата Стратегически продажби

Ролята на мениджърите за израстването на компаниите безспорно е от изключително значение. Въпреки това, не само те са отговорни за общия успех. Какво бихте могли да кажете за останалите служители и работници, с които комуникирате всеки ден?

Самите те вярват ли във философията на компанията? Склонни ли са да препоръчат предлагания продукт или услуга на клиентите? Дават ли всичко от себе си, за да вървите заедно напред?

Ако отговорът на тези въпроси не е категорично положителен, в най-скоро време е препоръчително да предприемем няколко стъпки, които биха могли да променят към по-добро корпоративния модел.

Стъпка 1: Нека наблюдаваме поведението на своите служители. Независимо от това колко са различни, като типове хора, те биха могли да се разделят в няколко групи – лидери на мнение, доверчиви и съгласяващи се и такива, които изслушват останалите внимателно, но държат на своето мнение. Трябва да мотивираме онези, в които виждаме някакво съмнение. Да не им позволяваме да разколебаят останалите. Нека ги убедим, че вършейки работата си, ще спомогнат не само за нашия, но и за собствения си успех и личностно развитие.

Стъпка 2: Нека акцентираме върху философията на марката, зад която стоим и не си позволяваме в екипа Ви да има дори един служител, който не я познава в детайли. Напротив, още в процеса на наемане на нови кадри, трябва да се погрижим да изберем хора, които проповядват сходни или същите ценности

Стъпка 3: Нека работим усилено върху взаимодействието между отделните членове на колектива така, че посредством средствата на вътрешната комуникация, да разпространяваме успешно добрите практики за поведение на служителите.

Ето и как по-точно тези, на пръв поглед, малки стъпки ще спомогнат за промяната в облика на компанията отвътре навън:

• Подбирайки най-подходящите кадри, които проповядват сходни на корпоративните или същите ценности, ще минимизираме необходимостта от постоянен надзор и, в качеството си на мениджър, ще разполагаме с повече време за обмисляне на нови идеи за разрастване на бизнеса.
• Разполагайки с по-голяма самостоятелност, служителите ни ще се превърнат в истински предприемачи, способни да поемат самостоятелна инициатива поне за част от важните решения всеки ден. По този начин, ще се скъси времето за вътрешна комуникация и ще се повиши общият брой на успешно сключени сделки.
• Взаимодействието между членовете на екипа ще породи чувство на колективна отговорност, която играе ролята на допълнителен мотиватор за общия успех.

В резултат от всички тези фактори, ще е налице по-висока мотивация за успех – както индивидуална, у всеки от служителите, така и колективна, и ще се повиши общата продуктивност и производителност на компанията ни.

За повече интерес разгледайте нашето обучение на тема “Управление на промяната”

За никого не е тайна, че незаменими хора няма. Това важи както за хората, работещи на недотам ръководни позиции, така и за мениджърите, вземащи решения. Разбира се, в някои случаи, това твърдение не важи с еднаква сила и за двете групи хора, но… разбирате каква е мисълта ни!

Ако погледнем от психологическа гледна точка, страхът от възлагане на задачи и отговорности само на пръв поглед се основава на съмнението в чуждата компетентност. Освен самоувереност, този страх прикрива опасението, че някой друг също би могъл да свърши нашата работа. Тогава, това не ни ли прави излишни? 

От друга страна обаче, има ситуации, в които обстоятелствата напълно позволяват делегирането на правомощия, най-често от страна на мениджърите към останалите служители. Разбира се, най-подходящо е това да се случи с налагането на придружаващ контрол.

Делегирането на правомощия ще позволи на нас, като мениджъри, да си осигурим повече време за концентриране на усилията върху изграждането на стратегия, развитието на бизнеса и привличането на нови партньори. Сред задачите, които бихме могли да делегираме, са: 

– По-времеемките задачи;

– Онези, които не са в пряка мениджърска отговорност; 

– Ежедневните задачи, които често се превръщат в рутина за служителите и поради тази причина те биха могли да ги свършат по-добре. 

Ефективното делегиране на правомощия, ще помогне за личностното израстване на нашите служители и развитието на техните умения. То ще допринесе за изграждането на по-голямо доверие във взаимоотношенията между членовете на екипа и нас самите, в качеството на мениджъри, но и ще спомогне за проявата на проактивност и инициативност, от страна на служителите.

Няма съмнение, че едновременното развитие както при ръководения екип, така и на бизнеса изобщо, няма как да не се окаже печеливша стратегия за успех! 

За повече интерес разгледайте нашето обучение на тема “Делегиране и контрол“

На последното обучение по „Управление на промяната“ леко се отклонихме към една известна бизнес притча:

“Помолили трима каменоделци да опишат работата си. Първият отговорил, че му плащат, за да троши камъни. Вторият обяснил, че използва специална технология и оформя камъните по изключителен начин, след което се захванал да демонстрира уменията си. Третият само се усмихнал и казал: „Аз строя катедрали“.

Със сигурност, тази история Ви е позната. Тя се популяризира още през 1954 г. от Питър Дракър, в книгата му „Мениджмънт: Задачи, отговорности, практики“, а по-късно, през 1993 г. и от Рикардо Семлер в неговата творба „Маверик“. И до днес, историята остава една от най-ярките илюстрации на предизвикателствата, пред които сме изправени като корпоративните лидери. Основният въпрос, който стои пред всички ни, е как да създадем среда, в която всички каменоделци да бъдат достатъчно мотивирани, за да погледнат отвъд задачата, която стои в ръцете им, и да се фокусират върху по-голяма цел, която ги надхвърля?

Според Дракър, първият каменоделец не би могъл да се промени. Той работи единствено за заплащането си, като извършва работата си съвестно и полага необходимите усилия за нейното изпълнение. Вторият обаче е онзи, върху когото трябва да фокусираме вниманието си. Това е човекът, който притежава способностите, но не и мотивацията да погледне отвъд ежедневните задачи, превърнали се в рутина.

Задачата ни на мениджъри е да откроим кои са тези хора, сред всички сформирани екипи, и да направим всичко възможно, за да ги „посветим“ в изграждането на катедрали. Прилагането на тази метафора на практика, ще означава да използваме техния потенциал и креативност, за постигане на корпоративните си цели, но и за подпомагане на индивидуалното им развитие.

Възможни начини за осъществяването на тази задача са:

•  Постепенно делегиране на правомощия и отговорности, реципрочни на техните компетенции;
• Налагане на култура на овластяване в компанията;
•  Създаване на усещане за значимост у служителите чрез ангажиране, подкрепа и обучение от страна на работодателите.

Практиката показва, че делегирането на правомощия в компанията е най-прекият път към повишаването на продуктивността. Когато авторитетът се разпредели по всички нива в организацията, всеки служител е отговорен за самостоятелното вземане на определени решения.

За да обобщим накратко, строителите на катедрали не са само мит. Това са онези хора, за които възнаграждението за извършената работа, в качеството си на служители на компанията, не е самоцел. Напротив – мотивацията е много по-голяма: вътрешно удовлетворение, себеразвитие, колективно развитие. Нашата задача на мениджъри е постоянно да насърчаваме тези служители, които вече са изградили себе си, като строители на катедрали, но и да се фокусираме върху онези, които имат потенциала да се превърнат в такива, и да им помогнем да го разгърнат.

За повече информация разгледайте обучението на тема “Управление на промяната”

С малко въображение, бихме могли да погледнем на корпоративното развитие на всяка компания като на един групов проект, върху чиято реализация работят определен брой хора. В малкия и среден бизнес, те биха могли да бъдат единици, десетки, до стотици. Когато става въпрос за големите, утвърдени компании, това са хиляди, а понякога дори милиони работници. 

За да изградим достатъчно ефективна стратегия за бизнес развитие, най-често, като работодатели, се опираме на доказано работещите правила на мениджмънта. Следвайки ги, корпоративната среда бива подредена и съответно – подразделена, съгласно йерархичния принцип на подчинението. И тъкмо защото те са многократно доказали се като действащи, отвеждат голяма част от нас, мениджърите, по стъпките на успеха. 

Смеем да твърдим обаче, че в последните години се заражда една нова тенденция, която подобно на вълна се надига в готовност да повлече все повече корпорации и бизнеси със себе си. Тъкмо поради тази причина те неминуемо ще последват принципите, с които се характеризира. Става въпрос за партисипативния мениджмънт. 

Основните правила, на които се основава партисипативният мениджмънт, са няколко: 

• Обединява етични измерения, съгласно които всеки служител в една компания е равен на другия, що се отнася до процеса на взимане на решения. Партисипативният мениджмънт включва в себе си отдаването и делегирането на правомощия, но въпреки това е друга, по-силна форма на овластяване. 
• Характеризира се с двупосочна комуникация – не само мениджърите имат право на глас, но и работниците изказват своите идеи и дават обратна връзка, която наистина има значение. 
• Партисипативният мениджмънт е не просто приобщаване на работниците или допитване до тяхното мнение, а предаване на част от управлението в техните ръце. Само по този начин се създава възможност за развитие на бизнес, управляван с общи усилия – едновременно на работници и мениджъри. Това е партисипативен мениджмънт в действие. 

Ползите от прилагането на този нов, алтернативен на традиционния мениджмънт подход, са доказани многократно. Не всяка организация обаче е склонна да се спусне по течението и да осъществи необходимата промяна в корпоративната си структура. Истината е, че следвайки принципите на партисипативния мениджмънт, и работодателите, и работниците, получават личностно удовлетворение – както в професионален, така и в духовен план. 

Какво мислите Вие, тук в България, бихме ли рискували, знаейки колко много бихме могли да спечелим? 

Разгледайте темата “Мотивация и ангажираност”