IBTrainings публикации

По истински случай от практиката на IBTrainings

Каква е същността на казуса?

Ключов отдел в голяма организация работи много добре. Взаимоотношенията и динамиката в бизнес екипа са повече от колегиални, взаимопомощта е на лице и резултатите са повече от добри. За да се постигне тази синергия е било необходимо доста време, разбира се. Най-голямо значение за тази атмосфера и последвалите резултати е изиграл мениджърът на бизнес екипа, който още при назначаването си е показал честност, дипломация и справедливо отношение както към заварените хора, така и към назначените от него.

Идва момент обаче, в който мениджърът взима никак не леко решение. Преценява, че след няколкогодишен престой извън родната си страна е време да се прибере при семейството си. До този момент обикновено пътува до дома да види жена си и децата си 2 пъти в месеца.

Какви са реакциите на екипа?

Оповестявайки новината пред целия екип, мениджърът разклаща динамиката в бизнес екипа, като предизвиква не само шок и смут, но и напрежение. Защо напрежение? Защото след отправена покана от него, някои хора могат и искат да го последват на новото му поприще в съседната страна. Все пак той само сменя страната, но остава в същия бизнес. Други обаче не могат току-така да се преместят, колкото и някои от тази група да искат. 

Напрежението идва от там, че първата група (един вид лоялните към напускащия мениджър) започва да твърди, че те вече са свикнали с неговия стил и изисквания и който и да дойде, те ще трябва да се променят, а това ще влоши резултатите. Втората група (тези, които не виждат начин да го последват) пък споделят, че първата група хора не могат и не искат да се адаптират към бъдещия нов ръководител и последващите промени. Всяка група казва на другата, че се оставят много лесно да им бъде повлияно.

И така, мениджърът си заминава, а след него малко по-късно се присъединяват 3-ма човека. Останалите 6 човека остават в настоящия си екип с очакване да посрещнат новия си мениджър. Те нямат никаква надежда, че някой от тях ще бъде промотиран, защото им е казано, че новият мениджър е вече намерен и до дни ще встъпи в длъжност. Това леко ги разочарова дори демотивира – не толкова заради фактът, че идва външен човек, колкото че на никого от тях не е даден шанс дори да помисли за кандидатстване.

Как новият мениджър изменя динамиката в бизнес екипа?

Очакването приключва и още следващата седмица новият мениджър се представя на екипа. Тогава става ясно, че стилът му на управление е тотално различен от стила на вече напусналия мениджър. Всъщност разликата е най-вече в използваните думи и в посланията им, въпреки че есенцията е една и съща:

  • Настоящият казва, че оттук нататък той командва и ще се следва неговият модел на работа, докато предишният е твърдял, че той носи отговорността – едно и също послание, казано с други думи
  • Настоящият заявява, че не е човек, който толерира грешки, докато предишният е казвал, че ако някой допусне грешка, веднага следва да се обърне към него, за да се минимизират щетите. А отговорност ще се търси в последствие
  • Настоящият представя постиженията и образованието си, докато за предишния хората дори не са се интересували какво е образованието му (никой не е отдавал чак толкова значение на него)

Какво следва?

В никакъв случай идеята не е да се каже, че единият е добър, а другият лош. Просто два различни лидерски стила. Някои хора дори още от самото начало харесват тази директност и я ценят по-високо от дипломацията на предишния мениджър, което повлиява положително върху динамиката на бизнес екипа. Други пък са на точно обратното мнение. Нещата никога не са черни и бели, а изпълнени с нюанси. Всички ние, които ръководим хора и/или процеси, трябва да се осланяме на собствената си автентичност и да се възползваме от силните си страни, осъзнавайки в същото време слабите си такива.

В случая предишният бизнес екип се трансформира в нов – динамиката се видоизменя значително. Някои хора остават, други си тръгват. Има чувство на тъга – то е неизбежно, но временно.

Какви са основните изводи?

  • Лидерски подход, който не харесваме, не винаги означава лош мениджмънт (естествено ако не се преминават граници на разумното и допустимото)
  • Здравословно е самите ние да формираме и управляваме очакванията си. И бихме си направили лоша услуга ако очакваме и искаме новият мениджър да е като предишния
  • Краят на един екип е почти винаги начало на нов
  • Не бива да живеем в миналото и да го идеализираме, защото то е история

За формирането на екип е необходимо време, а за формирането на истинска екипност още повече. Истинската екипност е следствие от ангажираност, усилия и енергия на всички членове на екипа. За прилагането на тези компоненти има нужда от вътрешен стимул – от страна на лидерския екип в организацията. Ако в същото време се прибави и външен стимул, който е позициониран по различен начин от вътрешния лидерски екип, тогава постигането на ефективна и положителна динамика в бизнес екипа ще се ускори неимоверно.

Това е и нашата роля на консултанти и обучители. Ще се радваме да поговорим и за Вашия екип и процесите, които ръководите! Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Можем да предположим, че няма човек, който някога в живота си не е бил на корпоративен трейнинг. За малцината, които не са били, това най-вероятно е проблем. И всеки, който е бил на подобно фирмено обучение, излиза от него с някакво чувство. В някои случаи чувството е удовлетворение, в други разочарование, в трети объркване, а в четвърти дори умора.

Затова нека поговорим как би било добре да се подходи и да се проведе едно обучение, за да може след завършването му чувствата, които то оставя у хората, да бъдат на удовлетворение и повишена мотивация.

Работещият корпоративен трейнинг лежи на подобряването на ученето

Това, което ни ръководи в подготовката и провеждането на трейнинга, е, че абсолютно всичко, което правим като обучители, трябва да води до подобряване на ученето. В това число:

  • обяснение и демонстрация на дадена теория;
  • предоставяне на модел;
  • иницииране на брейнсторминг;
  • стимулиране на дискусия;
  • провеждане на упражнение, игра или бизнес симулация;
  • разрешаване на даден казус.

В днешно време обучението не е просто изливане на знания, а стимулиране на прилагането им. Тоест подходът ни при провеждане на трейнинги е да се концентрираме върху такъв тип учене, което има за цел да промени и най-вече да надгради поведението. Това надграждане на поведението минава задължително през аргументиране на смисъла от прилагане на конкретното знание.

На нашите лидерски обучения често трябва да се покаже колко е важно даването на обратна връзка ако сме мениджъри и да се предоставят знания как да се дава. Или пък на търговско обучение да се обоснове колко е важно да се задават навременни и качествени въпроси в търговския процес, след което да се предостави знание за точно такъв тип въпроси. Естествено това минава през сериозна подготовка за опознаване бизнес спецификите на участниците.

Вижте още и кои са актуалните тенденции за провеждане на корпоративно обучение.

Алгоритъм на корпоративния трейнинг        

Освен да отговори на очакванията на участниците, самият трейнинг трябва да бъде един вид предсказуем, т.е. от самото начало хората да знаят какво ги очаква. По тази причина моделът (алгоритъмът) на обучението трябва да се комуникира в неговото начало. Той може да бъде следният:

  1. Заангажиране на вниманието и провокиране на интереса чрез кратко, но интересно „разтопяване на ледовете“;
  2. Обясняване важността на темата на обучението и ползите от повишените знания в тази тема;
  3. Интерактивност (симулация, упражнение, игра или нещо др.), за да се оцени настоящият начин на поведение и подход. Задължително да се даде обратна връзка и да се направят изводи. Тук важното е трейнърът да види какъв е настоящият навик за правене на нещата. Много е важно тази интерактивност да е конкретна за темата на обучението;
  4. Представяне на модел и теория по заинтригуващ начин;
  5. Интерактивности (задължително да е повече от една), в които участниците да приложат техниката на модела и да видят разликата в резултата. По време на тях обучителят трябва да включи мотивация и провокация, за да могат участниците не само да възприемат модела, но и да го приложат в работата си буквално от следващия ден;
  6. Вдъхване на увереност, без която дори най-добрата техника или модел стават излишни теории, а не практически тактики;
  7. Изводи, анализи, обобщение и ангажимент за последващо прилагане на новостите, обсъдени в обучението.

Кои са ключовите черти на обучителя?

За да бъде работещ представеният подход, трейнърът задължително трябва да е:

  • Автентичен (защото фалшът се усеща);
  • Съобразителен, т.е. да знае кога да е настоятелен в изискванията си и кога малко да отпусне газта;
  • Да може да владее груповата динамика и да оцени, че на хората им се въздейства по различен начин. Затова и самите интерактивности трябва да бъдат различни;
  • Да предразположи хората да го прекъсват и да питат въпроси по всяко време (правилото за въпроси в края на обучението е не само архаично, но и вредно;
  • Задължително да е с бърз ум. Защото бързият ум ще му позволи да помисли как да приложи идеите на хората в аудиторията, ще може да дава конкретни отговори на въпроси и ще може да дава предложения за решения на трудни казуси.

И за да има ефект цялото това събитие, то трябва да премине в приятна атмосфера. Показателно за това дали обучението е преминало приятно, е усещането на участниците дали времето минава бързо. Ако времето не минава бързо, имаме проблем.

Целта на екипа ни в IBTrainings е всяко едно обучение да превърнем в събитие, за което хората да говорят с ентусиазъм, да бъдат удовлетворени от него и да надградят поведението си в професионален план. Това няма как да се постигне, ако събитието не е полезно. Защото пък полезното не се получава, ако не е интересно.

Ще се радваме, ако сте харесали тази статия, да я препоръчате на хора около Вас, на които смятате, че ще бъде полезна. Благодарим Ви за отделеното време и ще се радваме да ни се пресекат професионалните пътища!

Свържете се с нас!

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Действието се развива в края на едно обучение, което проведохме преди около месец за голяма куриерска компания. Обикновено в началото отправяме молба към всеки един участник да посочи своите очаквания и условия за едно удовлетворяващо и ефективно обучение. Тогава ги записваме на флипчарт и в края пък се връщаме към тях. Всеки трябва да каже дали ги смята за изпълнени. В този момент една дама възкликна „Това не беше точно обучението, което си представях. Очаквах да е нещо като лекция и аз просто да записвам.“

В днешни дни корпоративните обучения трябва да бъдат съобразени с актуалните тенденции. За да са ефективни, трябва да са в синхрон с динамиката на живота и работата. Самото обучение като активност има свои тенденции и ако от позицията на хора, изнасящи обучения, ги подценим, всъщност ще загубим не само собственото си време, а и времето на хората, решили да инвестират време, присъствайки на него. А загубеното време днес просто не се прощава.

И така, нека се опитаме да аргументираме своята гледна точка за това кои са някои от тенденциите в провеждането на корпоративните обучения.

Тенденция към повишаване на авторитета

Обученията вече не са формат, в който само хора с изключително голяма експертиза в дадена област представят ноу-хау. Трейнингите вече не са място, на което се представя ‘‘правилния‘‘ начин за правене на нещата. По-скоро днес обучението представлява аргументиране на личната гледна точка за това как да бъде осъществен даден процес – примерно търговски, производствен, мениджърски или друг, релевантен към организацията на участниците.

Самият трейнинг е толкова ефективен, колкото подготвен е треньорът и колкото добре умее той да се аргументира. В същото време добрият обучител не трябва да забравя, че може да има и друго работещо мнение. Точно както към почти всяка локация има повече от един път. Ако някой от участниците има различна гледна точка и успее да я аргументира, е страхотно. Добрият обучител ще използва различното мнение като доказателство за думите си и ще го анализира пред всички, а лошият ще влезе в спор или ще го игнорира. Първият подход покачва авторитета, докато вторият го срива.

Пример е ситуация от практиката, на която сме били свидетели. На лекция пред бъдещи родители търговски представител на помпи за кърмене си тръгна, защото една бъдеща майка му каза, че има различни предпочитания от тези, на които той акцентираше. И вместо да стимулира дамата да изложи мнението си, той си прибра лаптопа и си тръгна. Познайте дали е успял да постигне някакво въздействие върху участниците и дали те са били възхитени от неговите помпи.

Тенденция към прозорливост

Днешното време е толкова динамично, че ефективното обучение трябва да даде отговор не само на настоящите проблеми на участниците, но и на бъдещите такива. Информацията вече остарява със скоростта на светлината и ако не мислим една крачка напред при провеждане на трейнинги, те ще се окажат средностатистически и рутинни, а не успешни и стимулиращи към действие. В тази връзка разгледайте какво представлява методът Форсайт.

Тенденция към социални умения

Почти всяка организация се стреми да автоматизира процесите си. Оттам съотношението между технически и социални умения все повече отива на страната на социалните. Хубаво е фокусът да бъде в бързото мислене. То е не по-малко важно от качественото мислене. Ефективното корпоративно обучение атакува уменията за взимане на решение, гъвкавостта, поведението, което да служи за пример, комуникацията с акцент на слушането спрямо говоренето, даването на обратна връзка чрез въпроси, работата в екип и възприемането на колегите като вътрешни клиенти, както и други ‘‘фини‘‘ умения.

Тенденцията „Подготовка на обучителя – екпсертиза на обучаемия“

Няма твърдение, което да е достатъчно добро, че да оправдае липсата на подготовка. Добрият обучител отделя време и вниква в бизнеса на хората от аудиторията, но признава категорично тяхната експертиза и опит. Това кара хората отсреща не просто да го чуят, но и да го усетят.

Всяка група е различна, но връщайки се назад към различни ситуации от обучения, можем да отличим именно признаването като един от важните фактори за успеха на едно събитие. След това идват съдържанието, интерактивността и посланията в трейнинга.

Умението за мотивация и стимулиране си остава ключово

Думата, която трябва да върви паралелно с трейнинг, е мотивация. Още преди около 200 години Марк Твен е казал, че целта на учителя не е да научи хората, а да ги стимулира те сами да учат. Това стимулиране няма как да дойде, ако обучението представлява информативно представяне на ‘‘правилни‘‘ неща. Така че ако примерно треньорът е изключително вещ в материята, но няма уменията да запали хората да се научат, се губи силата от неговите чисто технически знания и умения.

Как съвременните тенденции оформят корпоративните обучения в днешни дни?

Обобщено казано, обучението е комплекс. Той трябва да включва съдържание, мотивация, настроение, забавление, но в същото време и дисциплина, защото без нея владеенето на груповата динамика няма как да стане.

Истински ефективното обучение трябва да постигне поне едно от следните три неща:

  • Да представи нов и непознат подход
  • Да промени мнение на участниците по даден вътрешнофирмен или друг казус
  • Да представи нововъведение или инициатива в организацията.

И показателят за това дали обучението е съобразено със съвременните тенденции, а оттам и ефективно е всъщност поведението на самите участници. Ако в него има положителна разлика в сравнение с преди обучението, значи нещата са наред.

Като компания за търговски и мениджърски трейнинги се стремим точно към това – да постигнем резултат, но и да се наслаждаваме на процеса. Вярваме, че ако успеем да ‘‘продадем‘‘ тази нагласа, положителната промяна в следствие от обучението ще е много по-вероятна. Имплементирането на актуални тендении в корпоративните обучения е ключово.

Ще се радваме да поговорим как можем да бъдем полезни и на Вашите екипи!

Илиян Бойчев

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

0896826881

Процесът по управление на хора никога не е бил по-комплексен. Животът и работата текат толкова динамично, че понякога от позицията си на мениджъри се чудим как да вземем правилното решение в контекст на ограничена информация и недостатъчно време. А всъщност, ако се замислим, ограничената информация и недостатъчното време са константи. Надали вече има мениджър, който разполага с лукса да има време да събере цялата информация и всички необходими ресурси, за да вземе решение.

Тогава как можем да процедираме? Какво можем да направим, за да се справяме успешно ако управляваме хора?

Една от стратегиите за това още по-успешно да се справяме с процеса по управление на хора е да се обърнем към историята. Или по-точно към историята на мениджмънта.

Управление на хора през призмата на Фредерик Тейлър

И така, нека да се върнем назад с около 100 години. Фредерик Тейлър е известен като баща на научния подход в управлението на хора. В началото на 20-ти век той анализира товаренето на чугун на железопътни вагони във Витлеем Стийл и осъзнава, че може да разработи техники за увеличаване на продуктивността на работниците.

Подход на Тейлър

След период на внимателно наблюдение, Тейлър избира няколко от тях, които смята, че могат да понесат новите темпове на работа. От тази група той избира само един за проекта си. Този работник е инструктиран да прави точно това, което му е казано и единствено и само, както му бъде казано. Спазвайки стриктно методите на Тейлър, работникът увеличава средното си товарене на ден от 12,5 до 47,5 тона.

Краен резултат

Въпреки че работата на Тейлър първоначално се счита за успешна, репутацията на този подход в крайна сметка претърпява провал поради отрицателното становище на работниците към него. Той дефинира работника във Витлеем Стийл като “психически тромав” и описва идеалния работник най-близо до вол, сравнявайки го с животните от към способности. Тейлър прави тези изявления по доста публичен начин и впоследствие е осъден от мнозина. Оценен е негативно въпреки отдадеността му към повишаване на производителността чрез прилагане на резултатите от изследванията във времето, защото липсва чувствителност към човешкия фактор.

Днес сме склонни да свързваме подхода на Тейлър с възприемането, че успехът трябва да бъде постигнат на всяка цена. Тази висока загриженост за механиката на задачата, комбинирана с ниска грижа за хората, сега се смята, че е доста психически вредна за служителите. Въпреки това, научният подход обуславя индустриалната работа в продължение на няколко години и все още е разпространен в много области на нашето общество.

Управление на хора по хуманния подход на Елтън Мейо

Елтън Mейo, социален философ от 20-те и 30-те години на 20-ти век, изразява мнения, които са в пряка опозиция на Фредерик Тейлър. Докато Мейо е член на факултета в Харвард, той е отговарял за експериментите, които се провеждат в западната част на Хауторн – енергийна компания, където той провежда изследователската си дейност.

Тези експерименти формират основата на хуманния подход в мениджмънта.

В какво се състои подходът на Мейо?

Mейo смята, че производителността може да бъде увеличена чрез включване на хората в процеса на вземане на решения. След анализиране на резултатите от експериментите в Хауторн, Mейo заключава, че те подкрепят тезата му, въпреки многото разисквания на това заключение в годините оттогава.

Предвид, че научният подход е оклеветен поради неприемливите възгледи на работниците, хуманният подход от своя страна е оклеветен, защото неглижира загрижеността към печалба в полза на удовлетворението на работниците. Самият Mейo признава логиката на мотива за печалба и се стреми да постигне повишаването на резултатите с участието на работника във вземането на решения. Тези, които приемат подхода му, в крайна сметка се убеждават, че ако работниците са щастливи, самата организация автоматично ще просперира.

Мениджърите, които възприемат този подход на управление на хора, се оказвали с нагласата да бъдат по-отговорни към нуждите на своите работници в сравнение с нуждите на организациите. Този подход, разработен през 30-те, 40-те и началото на 50-те години на миналия век, индикира, че повишената продуктивност не може да бъде постигната единствено, базирайки се върху щастието на работниците.

Едно от важните следствия на хуманния подход е, че той подготвя трансформацията към…

Поведенчески научния подход при управлението на хора

Дъглас Макгрегър – един от най-ранните и влиятелни привърженици на този подход към мениджмънта, започва да разяснява идеите си в края на 50-те години на миналия век.

“Теория X” срещу “Теория Y”

Основава мнението си за управление на различни управленски отношения върху мотивацията на работниците. Той определя като “Теория Х” мениджърски стил, основаващ се на предположението, че работниците са предимно мързеливи и не желаят да поемат отговорност. Според “Теория Х” те трябва да бъдат внимателно контролирани. Освен това те не желаят да участват в организационни казуси и проблеми. Противоположният стил, който Макгрегър нарекъл “Теория Y”, е предположението, че работниците проактивно търсят и доброволно поемат отговорност. В същото време те са естествено ориентирани към целта и се самоконтролират на работното място, което може да помогне за решаването на организационни проблеми.

Къде се крие разковничето?

Отговорът на Макгрегър на безкрайните спорове за научните и човешките отношения е  “Теория Y”: Управлението на хора трябва, разбира се, да  се стреми да постига на всяка цена организационните цели, но също той трябва да проектира работата по такъв начин, че да осигурява на работниците възможности, отговарящи на техните собствени нужди. Този подход се възползва пълноценно от естествената индивидуална мотивация и баланса между взаимна полза на работниците и тяхната организация.

Тъй като работникът има различни нужди – уважение, признание, оценка, развитие, автономия и други част от работата на мениджмънта е да даде възможности за тяхното изпълнение.   Напълно възможно е отношението към работника да бъде „настроено‘‘ по начин, по който  може да му се позволи да придобие престиж, чувство за постижение, знание или др.

Оказва се обаче, че не всяка организационна структура и среда е подходяща за теорията.

Социотехнически системен подход за управление на хора

Фред Емери, Ерик Трист и други през 50-те, 60-те и 70-те години, съчетават елементи от трите гореописани подхода. Социотехническият системен подхо представлява опит да се преодолеят сложността на променливите в рамките на съвременните организации.

Този подход признава опасенията на организация, която трябва да се адаптира към технологичния напредък, но все пак трябва да се изгради социална среда. Отговорност на всяка организация, за да оцелее и да успее, е да анализира собственото си положение със съпътстващите социални, технически и екологични фактори и след това да бъде избрана структура и начин на работа в контекста на тези фактори. Поради това не всички организации могат и трябва да бъдат еднакви.

Тази концепция гласи, че никоя организация и нито един мениджър не работи във вакуум – тоест да е напълно независим от околните фактори. За да знае как да се държи мениджърът, той трябва да анализира чисто човешките нужди, технологичните особености, както и причините за  вътрешен и външен натиск.

Къде е проблемът?

Въпреки че този подход предлага на мениджърите и организациите начин да отговорят на променящите се условия, това не е панацея и той не бива да се приема за такъв. Учените изразяват опасения, че технологичният напредък през следващите няколко десетилетия ще отдалечи способността на социотехническия системен подход да се справи.

Основни принципи за управление на хора

И така, да се върнем към началото. Както се казва, няма нищо ново – всичко е добро забравено старо. Един от начините да надградим уменията си за управление на хора е да помислим кой от тези стилове за управление на хора е най-подходящ спрямо всяка ситуация.

Истината при управлението на хора е, че детайлите са малките камъчета, които преобръщат каруцата. И е хубаво тези малки камъчета да бъдат съобразени и прецизирани спрямо всеки член на екипа. Под малки камъчета имаме предвид:

  • Взаимоотношенията или каква е ‘‘здравословната дистанция‘‘ с хората в екипа. Тя трябва да бъде такава, че ако сме мениджъри да сме достатъчно близко, за да може хората ни да се чувстват разбрани и важни, но не чак толкова близки, че да страда авторитета. С всеки подходящата ‘‘здравословна‘‘ дистанция е различна.
  • Степента на свобода – истински успешният мениджър трябва да прецени каква степен на свобода ще е мотивираща за хората му. Липсата на тотална свобода ще обезвери и най-лоялния човек, но прекалено голямата свобода може да се тълкува и като липса на заинтересованост.
  • Кариерно развитие – или до къде израстването в йерархията е мотивиращо и от къде нататък то става бреме. Принципът на Питър гласи, че всеки се развива в корпоративната йерархия и стига до нивото си на некомпетентност. И един от талантите на истински успешният мениджър е да прецени къде е това ниво за всеки човек.
  • Личните ценности – т.е. кое е важното за всеки човек и кое го мотивира. Това може да е признанието, постижението, екипността, социалните ползи, сигурността на работното място, естеството на работа, престижа на компанията, статута или пък идеята или пък нещо друго.

Изобщо управлението на хора не е лека работа и няма да става по-лека в бъдеще, но пък е изключително предизвикателна, което я прави интересна.

Концепция на IBTrainings като консултанти е да вникваме в спецификите на организацията и стила на управлението на хора. След което търсим не толкова проблемите, а начините как като външен източник да подкрепим усилията на мениджмънта. Обикновено резултатите идват като работим конкретно върху даден компонент от процеса по управление на хора – от целеполагането през уменията за мотивация до уменията за даване на обратна връзка. Ключът обаче може да е скрит и в стратегията при разрешаване на конфликти или цялостния процес по създаване и развитие на екип.

Ще се радваме да поговорим. Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

За целите е говорено много. Начинът на целеполагане е основно умение на ефективния лидер и като цяло на ефективния човек. Много често резултатите не са това задоволителни, защото не сме формулирали прецизно точно това, което ни се иска да постигнем.

Какво представлява целта?

Тя е желан резултат – описание на положението такова, каквото желаем да бъде след като предприемем определени действия. Целта е и отправна точка за това как да използваме времето, енергията, уменията и интелекта ни. Също така целта не е само желание, нито намерение, не и мечта. Тя е цел.

Целеполагане по моделите SMART и SMARTER

Какви са разликите между цел и всичко останало? Няма да говорим в подробности за SMART – едва ли вече има някой, който да не е запознат с този модел на целеполагане. Или пък вече по-модерното SMARTER, което добавя:

  • Е – Exciting  – което ще рече, че целта трябва да бъде вълнуваща;
  • R – Recorded – и в същото време записана.

Само за цялост да споменем, че тези два компонента се добавят към:

  • S – Specific (Специфична) или Significant (Значима)
  • M – Measurable (Измерима) или Manageable (Управляема)
  • A – Achievable (Постижима) или Agreed upon (Приета и съгласувана)
  • R – Realistic (Реалистична) или Relevant (Релевантна)
  • T – Timely (с конкретен краен срок) или Tangible (Конкретна)

Какво е автентично целеполагане?

Най-добрите цели са тези, които идват от само себе си. Те са ‘‘органични‘‘ и следват естественият ход на предишните ни (лични или екипни) постижения. Или казано с две думи – най-добрите цели са автентични. След всеки подобрен личен рекорд Стефка Костадинова си поставя по-висока цел, която е естествено продължение на нейното предишно постижение – и така до 209 см. Дори тези 209 см не я спират да си поставя и пробва още по-висока цел. Не успява, но в това няма нищо трагично. Все пак нейният рекорд е ненадминат вече 35 години. Всъщност понякога научените уроци са по-важни от изпълнените цели.

Какво ни е необходимо, за да изпълняваме своите цели?

След като изяснихме как се поставят цели, нека да помислим как се случва тяхното изпълнение. Фундамент е желанието. То трябва да бъде безпрекословно. В това отношение не бива да изпадаме в крайности. От една страна, ако възприемем, че целта не е на всяка цена, почти сигурно е, че няма да я постигнем. От друга страна, не бива да се „самонавиваме“ и да си създаваме излишно напрежение. Трябва да сме отпуснати, но целенасочени и когато целта е поставена, да се придвижим към стъпка номер две, а именно процесът.

В началото на кариерата си Майкъл Фелпс плува 100 м. свободен стил за около една минута. Осъзнавайки, че това е много добро, но недостатъчно, той си поставя за цел да тренира по начин, по който на всеки 3-4 месеца да сваля по една секунда. Така за няколко години поставя настоящия световен рекорд, който е 49,82 сек. Освен това тази негова дисциплина и постоянство в процеса го прави не един от най-великите, а най-великият плувец в историята с 28 олимпийски медала.

Целеполагане без изпълнение не ни върши работа

Поставянето на цел не е най-трудната задача, а нейното изпълнение. Нейното осъществяване не зависи само от вече споменатите дисциплина и постоянство. Необходимо е и изграждането на осъзнатост за грешки и поуки. Ако искаме да подобрим уменията си за мотивация на екип, трябва след всяка екипна среща да си помислим какво можем да направим и как можем да въздействаме още по-силно на хората си. Обикновено отговорът е в поведението.

От друга страна, ако сме търговци и ако искаме да продаваме още повече и по-добре, след всяка среща с нов клиент следва да си зададем и отговорим на въпроса: ‘‘Какво мога да направя по-добре на следващата среща? В моя случай почти постоянно съм си правил изводите, че ще говоря по-бавно, че ще правя паузи, че ще говоря с по-кратки и прости изречения, че ще задавам по-навременни въпроси вместо да изпадам в дълги обяснения или пък, че ще говоря същите неща, но по-категорично и уверено. В последствие преди всяка среща си напомням за тези изводи. Част от процеса трябва да бъде недопускането на една и съща грешка повече от два пъти и ако има грешка (а то най-вероятно ще има), тя да ми е първа.

Къде е мястото на надеждата в процеса по целеполагане?

И накрая, но не по важност, завършващия компонент на изпълнението на целите е надеждата. Надеждата не е просто гол позитивизъм, а позитивизъм, придружен с действие. Тя представлява вярата, че това, което целим да постигнем, е трудно, но възможно. Надеждата е убеждението, че резултатът, който сме си поставили, си заслужава усилията и енергията ни. И също надеждата ни кара не просто да искаме, мислим или мечтаем, а да правим тези неща, но и паралелно с тях да действаме. Надеждата създава действие, а действието създава надежда. Това не бива да го забравяме в мигове на трудности и безизходица, както и в контекста на екипните усилия за постигане на дадена екипна цел или пък на индивидуални усилия за постигането на наша лична цел. Ако сме си поставили подходяща цел по подходящ начин, тя ще е и възможна за изпълнение.

Или графично показано начинът за постигане на целта е следният:

Подход за целеполагане на IBtrainings - цел, желание, процес, надежда

Вместо заключение…

Не бива да забравяме да се наслаждаваме по пътя по постигане на цели. Понякога той е също толкова удовлетворяващ, колкото и постигането на самата цел.

Ние в IBTrainings, от позицията си на консултанти в областите на мениджмънта и продажбите, правим точно това – съдействаме и помагаме за постигането на корпоративните цели. Ще се радваме да сте харесали тази статия и да работим заедно!

Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Продажбите въобще не са лесна работа. Това важи с пълна сила и за осъществяването на продажби по телефона. Липсата на физически контакт пречи на търговеца да въздейства лично и да включи целия си арсенал от търговски подходи, компетенции и чар. Но продажбата все пак трябва да бъде извършена. Тя е горивото на една компания. Ако не бъде осъществена, усилията на всички екипи отиват на вятъра.

Кое води до успешни продажби по телефона?

От една страна, необходим е план, т.е. предварително формирана структура от стъпки. В същото време обаче търговецът трябва да бъде и гъвкав. По-важно е вникването и правилното реагиране към потенциалния клиент от другата страна на телефона, отколкото сляпо спазване на тази структура. Тази система се нарича още скрипт за продажби по телефона.

Всеки търговски екип, който продава по телефона, би следвало да изработи последователност от стъпки, съобразени с естеството на бизнеса, типа клиенти и спецификите на продуктите и/или услугите.  

Нека си представим за момент следната ситуация. Обаждаме се на набелязан потенциален клиент, на когото искаме да предложим нашата услуга или продукт. Точно в този момент той бърза да вземе децата си от детска градина, в задръстване е, а в същото време на работа го притискат с все повече изисквания. Вижда непознат номер и вдига телефона. А отсреща ние! Преди да предложим каквото и да било, първо трябва да го накараме да ни плати с най-важната валута – своето време.

Ако спечелим благоразположението му, ако го заинтригуваме и предизвикаме интереса да ни изслуша, това би означавало, че най-трудната част от разговора е минала. След това остава частта, в която сме експерти, а именно да представим нашия начин за решаване на неговия клиентски проблем.

Нека да разгледаме този кратък разговор по-подробно.

Какво трябва да имаме предвид при обаждане към клиент?

Би следвало ясно да осъзнаваме два важни момента:

  1. Ние прекъсваме нещо;
  2. Мисълта на клиента е някъде другаде.

Затова трябва да поискаме разрешение за разговор и да спечелим благоразположението му. После идва заинтригуването. Тук целта е да стимулираме активното и внимателно слушане. Когато привлечем успешно вниманието на клиента, трябва да му представим и как можем да решим неговия „проблем“.

Работата на търговеца е да води разговора и винаги да е един ход напред. Тоест предварително да отговори на въпросите, които клиентът си задава, но не винаги казва, а те са:

  • Кого търсите?
  • Кой сте Вие?
  • Къде работите?
  • Как ме открихте?
  • Какво желаете?
  • За какво става въпрос?
  • Как това, което искате да ми предложите, може да ми е от полза?

Моделът AIDA при продажби по телефона

Успешният телефонен разговор е основан на провокация (в добрия смисъл на думата). Човекът отсреща трябва да бъде провокиран не само да ни изслуша, но и да предприеме действие. В тази връзка много ефективен е моделът AIDA, а именно:

  • A – Attention – Привличане на Внимание;
  • I – Interest – Предизвикване на Интерес;
  • D – Desire – Стимулиране на Желание;
  • A – Act – Действие.

AIDA е своеобразен наръчник за продажби по телефона. Приложим е, когато разговорът е кратък, а много източници сочат, че колкото по-дълъг е разговорът, толкова по-неуспешен е той. Всяко правило има изключения, разбира се.

Как да приложим AIDA?

Планирането не бива да бъде подценявано, и по-точно неговите фази. Те трябва да бъдат индивидуално разработени, като се имплементират следните стъпки (или поне част от тях):

  • Поздравете;
  • Попитайте за името, за да се убедите, че разговаряте с търсения човек;
  • Попитайте, дали е удобно да разговаряте;
  • Представете се – име и фамилия и къде работите;
  • Обяснете как сте открили името и телефона на човека;
  • Чрез подходяща реплика създайте интерес;
  • Задавайте отворени въпроси, за да установите нуждите
  • Провокирайте ангажимент от страна на клиента – т.е. дали ако намерите начин да удовлетворите нуждата на клиента и ако той хареса този начин, ще бъде съгласен да работите заедно.
  • Приключете разговора с уговорени следващи стъпки и в позитивен, професионален тон.

Други ресурси, които да използваме при продажби по телефона

На повърхността разговорът за продажби по телефона изглежда труден поради физическите ограничения, но в същото време имаме много ресурси, на които можем да разчитаме и не бива да забравяме за тях:

  • Глас;
  • Сила на гласа;
  • Скорост на говорене;
  • Интонация;
  • Техники на говорене;
  • Разбираемост;
  • И може би най-важното – паузи.

Какво да не правим?

Не бива да забравяме и какво би попречило на продуктивните разговори и естествено да не допускаме:

  • Отрицателни изрази;
  • Категорични изказвания;
  • Мрачни фрази;
  • Неопределени изрази;
  • Умалителни;
  • Прекомерна вежливост;
  • Паразити.

Всичко казано до тук ще даде резултат. Но всъщност най-важното е да бъдем автентични, защото чарът е в автентичността и непринудеността. Това не означава, че не трябва да работим върху собственото си развитие.

Бонус тактика: Винаги да се поставяме на мястото на човека от другата страна на телефона и ако ни харесва това, което ще чуем, го казваме, а ако не, просто не го казваме, а търсим други начини.

Ако и вашият екип би искал да надгради своя успех при продажби по телефона, можете да разчитате на нашия опит и да се свържете с нас!

IBTrainings

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

IBTrainings е компания, която разрешава успешно реални проблеми и развива екипи, за да достигнат своя пълен потенциал. Настоящият материал представлява реален казус от А до Я за фирма за спортни дрехи с обекти в няколко от големите български градове.. Нейното име няма да бъде споменавано. За по-лесно можем да я наричаме компания „А“

Създадохме комплексен проект с продължителност от 8 месеца. Повече за поставените цели, етапите на развитие и резултатите ще научите, ако прочетете статията.

Организационен път на проекта

След кратка първоначална комуникация между IBTrainings и мениджър в компания „А“ се проведе първа среща. Основен резултат от нея е поставянето на рамката и запознаването с казуса от страна на възлагащата компания и конкретизирането на целите и търсените резултати от страна на изпълняващата страна. Беше необходима и втора среща с цел конкретизиране на проекта.

Основни цели на проекта

Следните ключови цели бяха изведени:

  1. Надграждане на уменията за ефективно лидерство у управителите на физически магазини на компания „А“;
  2. Ускоряване на трансформацията от оперативен към лидерски подход;
  3. Подобрено разбиране за цялостното управление на представянето на екипите;
  4. Изграждане на навици за делегиране и контрол;
  5. Установяване на модели за даване на обратна връзка и мотивация.

Етапи на изпълнение на проекта

Проектът преминава през четири основни етапа, включващи конкретни активност:

Осъществена е финална проектна среща с мениджмънт на фирма „А“ за анализ на проекта, измерване на предварително съгласувани показатели и препоръки за работа в краткосрочен и средносрочен план.

Резултати от проекта

За да е успешно едно подобно начинание, то следва да постигне конкретни резултати. В случая те могат да бъдат поставени в следните две категории:

Измерими резултати

  1. Ръст на продажбите за периода месец 1 – месец 8 в сравнение със същия период предходната година – 19.8 %;
  2. Текучество на управители за периода месец 1 – месец 8 – 14 % (1 заменен управител от 7). За същия период през предходната година – 42 %. Или 28% в полза на подобрението.
  3. Общо текучество на персонал от всички магазини – 11 %. За същия период през предходната година – 25 %.
  4. Запазване на възходящ ръст на основни показатели (трафик, конверсия, средна сметка, бр. покупки на транзакция, нови клиенти и брой завръщащи се клиенти) в условия на Ковид 19

Неизмерими резултати

  1. Подобрено разбиране за същността на мениджмънта, ролите и отговорностите на лидера;
  2. Изграждане на здравословна дистанция и авторитет;
  3. Надградени умения за приоритизиране, делегиране и контрол;
  4. Идентифициране и работа с индивидуални мотивационни стимули на членовете на екипите.

На база на тези резултати с лекота можем да заключим, че проектът е бил успешен. Нека видим защо.

Причини за проектен успех

  1. Акцент върху качеството на изпълнението и предварителната подготовка;
  2. Ясно дефинирани ключови индикатори за успешно изпълнение;
  3. Ясно дефинирана екипна цел, план на проект, както и етапите в него;
  4. Адаптиран и съобразен с регионалните особености и клиенти подход;
  5. Типа взаимоотношения, изградени между участници и екип обучители. Базирани на здравословна дистанция, включващи професионализъм и доверие;
  6. Позициониране на IBTrainings по начин, по който обучителите да бъдат възприети като източник на ползи и продуктивност, а не на напрежение (особено по време на съвместните работни смени)

Ако и Вие искате да станете част от успешните бизнес примери, то свържете се с нас на следните координати:

Телефон: +359 89 682 881

Контактна форма

LinkedIn

Facebook

Заедно можем повече!

Под понятието фирмена култура много често се разбира съвкупността от ценности на хората в организацията. Какво обаче представлява понятието ценност? В корпоративен план то не е толкова нещо, в което вярваме, а по-скоро поведение. Може да вярваме в много неща, може също да имаме някакви убеждения или пък принципи, но тези неща по-скоро формират културата на обществото. От друга страна, корпоративната култура е съвкупността от поведенията на членовете на екипа.

Тя е сърцето и душата на една компания. Не е нейното лице и може би по тази причина много често значението ѝ се подценява. В днешното хипердинамично време първи приоритети са клиентското удовлетворение, продажбите, завоюването на пазарен дял или имиджа. Но един организъм, какъвто е всяка компания, както не може без лице, така не може и без сърце и душа.

Явлението фирмена култура може да се разглежда и като качествен показател. Той не може да се измери, но е определящ за резултатите на компанията. Резултатите под формата на продажби, обороти, дял и други не идват от само себе си. Те са плод на взаимоотношенията и поведенията на всички хора и всички отдели един към друг. Много често, особено в големите компании, възникват конфликти – между хора, екипи, функции, позиции и т. н. Установяването на подходящ тип фирмена култура редуцира възможността да възникват такива.

Компоненти на фирмената култура

И двете гледни точки могат да бъдат верни – от една страна, компанията може да стимулира създаването на определен стил поведение, но от друга, хората в компанията и техните характерови особености стимулират типа фирмена култура. Както и да е създадена, тя включва определени компоненти у членовете на екипа, които са в основата ѝ:

  • Самочувствие и авторитет;
  • Интелект вкл. и експертиза;
  • Гъвкавост и креативност;
  • Психическа устойчивост и сила;
  • Баланс между отстояване и компромис;
  • Опит;
  • Нагласа към индивидуалност или екипност;
  • Баланс между взаимоотношения и резултати;
  • Желание за резултати;
  • Склонност за даване на обратна връзка;
  • Осъзнаване силата на примера и др.

Основни видове фирмена култура

Всички от изброените компоненти, а и със сигурност и други, формират типа фирмена култура. В зависимост от критериите и гледните точки тя може да има различни проявления – от консервативна (примерно в застрахователни компании) до свръхлиберална (примерно в IT или gaming компании). Нека обаче разгледаме 4 основни типа:

  • Фирмена култура тип ‘‘Клан‘‘ – или т. нар. семейна фирмена култура. Тази култура е типична за семейни компании, в които собствениците са и управители. Освен, че част от екипа може да има роднински връзки всички се чувстват една идея по-близки. Особено хората с по-голям опит. В този тип култура е налице приятелска работна среда, където взаимоотношенията, морала и чувството за общност заемат централно място. От една страна положителното при този тип култура е, че членовете на екипа са ангажирани, щастливи и с много добро ниво на комуникация. Негативното обаче е, че хората имат склонност да обсъждат в повече и да правят всичко възможно да не се засегнат. От това може да пострада скоростта на взимане на решения и хъсът за постигане на резултати.
  • Бързо адаптивна и гъвкава фирмена култура – тази култура се базира на бързото взимане на решения и светкавичното действие. Този тип култура насърчава предприемачески тип работна среда, при която хората в екипа не се страхуват да поемат рискове и са изключително иновативни.

Положителното тук е иновативността и креативността на хората, както и чувството на спокойствие за пробване, грешки и нестандартни подходи. Негативното е страхът и притеснението у по-новите членове в екипа и по-точно дали те ще могат да отговорят на заложените стандарти.

  • Пазарно ориентирана фирмена култура – при тази култура акцентът е върху резултатите. От членовете в екипа се очаква единствено да постигат цели, резултати и като цяло да печелят. Лидерите са взискателни и на всяка цена искат да постигнат заложените таргети. Това може да създаде натиск, който ако се контролира по подходящ начин, може да е здравословен и да доведе до резултати, но може и да е прекален и хората да се почувстват потиснати, изтощени и демотивирани.

От една страна, този тип култура стимулира амбициозните хора и като цяло води до повишена производителност, но от друга е твърде вероятно да се получи токсична работна среда и наличие на стрес. От ключово значение е лидерът да създаде и поддържа здравословна вътрешна конкуренция.

  • Силно йерархична фирмена структура – култура, прилагана в по-структурирани и ориентирани към процесите организации. При този тип култура действията и решенията на хората са продиктувани от съществуващите процедури и правила, а не от иновативно или креативно мислене. Лидерите изискват работа, наподобяваща добре смазана машина, фокусирайки се върху стабилността, предсказуемостта и надеждната доставка на продукта/услугата.

Кога да започнем процес на внедряване на фирмена култура?

Внедряването и цялостното създаване на фирмена култура е нещо, което е хубаво да стане, докато екипът е сравнително малък. И след това е възможно, но повече хора изискват повече усилия и по-голям ресурс. Още в самото начало трябва да бъде изяснено, че ангажираността към фирмата означава ангажираност на хората един към друг. Защото в крайна сметка корпорацията е много повече хората и много по-малко сградите, инвентара или материалните активи. Лидерството трябва да създаде среда, в която всеки да се почувства важен и мнението му да бъде чуто. Естествено не може всяко мнение да бъде прието, но задължително трябва да бъде чуто.

Показателно за фирмената култура е как хората говорят за организацията си сред своите близки. Ако тяхното поведение е тип ‘‘посланик‘‘, значи изградената култура дава резултат. Често се фокусираме как компанията изглежда отвън, но още по-важно е как тя изглежда отвътре – и точно това е фирмената култура.

Решението за внедряване на фирмена култура в организацията трябва да бъде взето на базата на 3 стълба:

  • Тя трябва да бъде съобразена с всички специфики на заобикалящата среда. Една и съща компания в две отделни страни могат да имат нужда от тотално различна фирмена култура.
  • Тя трябва да е изградена, така че да помага постигането на резултат в конкретната бизнес сфера.
  • Тя трябва да е съобразена с характерите на ключовите хора в екипа.

В заключение изграждането на фирмена култура е сложен и бавен процес, който ако се планира правилно ще доведе до количествени резултати. Той е процес, който трябва да бъде изграден отвътре и по възможност фасилитиран отвън. Външното фасилитиране би помогнало за постигане на поведения, които ще дадат резултат, а не на такива, които ни се иска да въведем. Естествено най-доброто решение би било тези две неща да са едно и също.

От позицията на професионалисти, разработващи проекти за създаване и внедряване на фирмена култура в различен тип бизнеси, можете да разчитате на нас и с радост бихме дали своята гледна точка за формиране на устойчиви и резултатно ориентирани поведения от страна на членовете на екипа Ви.

Свържете се с нас!

Управлението на конфликти на работното място е процес, който заема значителна част от времето на днешните мениджъри. Време, което е ценен ресурс и може да бъде използвано по много по-ефективни начини. 

Сравнително лесно е да открием причините за поява на конфликти на работното място – динамиката на времето, непредвидените събития, повишеното ниво на стрес, постоянно повишаващите се изисквания, стандарти, таргети и др. 

Какво представлява явлението конфликти на работното място?

Нека бъдем аналитични и да поразсъждаваме върху същността на нещата. Би следвало да говорим за сериозна несъвместимост между:

  1. Мнения;
  2. Принципи;
  3. Интереси;
  4. Тези или гледни точки.

И понеже на всяко работно място се появяват такива, се проявява нуждата да приложим процес по управление на конфликти. Или казано с други думи – процес по това да намалим отрицателните страни на конфликтите и да повишим положителните им аспекти. Явлението може да има изключително деструктивен характер, но може да бъде и гориво за различен тип отношения, взаимодействия или поведение. Зависи изцяло от нас и от нашата нагласа. 

Ползите от активното управление на конфликти на работното място, а не просто да влизаме в тях, е, че така подобряваме ефективността на бизнес екипа и груповото учене. А оттам няма как да не се подобрят и резултатите.

Къде е проблемът? 

Има няколко причини, поради които конфликтите са трудни:

  1. Имаме склонност да избягваме конфликтни ситуации и хора;
  2. Предпочитаме да помиряваме, т.е. искаме всички да се разбират;
  3. Конфликтът ни разстройва, приемаме го лично;
  4. Предаваме се и се съгласяваме прекалено бързо;
  5. Оставяме нещата да се успокоят вместо да решим проблема директно;
  6. Изчакваме прекалено дълго ситуацията да се реши сама;
  7. Прекалено състезателни сме и искаме да победим във всеки спор.

Видове конфликти на работното място

Друг важен въпрос е кои са най-често срещаните типове конфликти на работното място. Естествено, за всяка организация те могат да бъдат най-различни. Конфликтите могат да възникнат: 

  1. Конфликти на битова основа (температурата в офиса е класически пример);
  2. Между екипи. Класическите конфликти – между централен офис и регионални структури, продажби и маркетинг, продажби и производство или между различни дивизии в организацията;
  3. Между функции, които въпреки че имат една цел, са с различни организационни отговорности;
  4. Между компании – или т. нар. конкуренция, която може да бъде лоялна и нелоялна;
  5. И най-трудните конфликти – между различни социални групи, базирани на произход, възраст, пол, етнос, религия или принадлежност към определени групи.

Признаци за конфликти на работното място

За да сме успешни при разрешаване на конфликти на работното място е хубаво да следим за първоначални признаци. А тези признаци могат да бъдат най-различни.

  1. Липса на интерес в това, което казвате;
  2. Нежелание да се даде информация;
  3. Агресия;
  4. Отказ да бъдете приети: Вие или ролята Ви;
  5. Категорично “Не” на предложение;
  6. Съгласие с предложенията, но без да се поема конкретен ангажимент и да се приключи разговора.

Ако вземем превантивни мерки и хванем признака в ‘‘зародиш‘‘, конфликтът може  въобще да не се състои.

Тактика за разрешаване на конфликти

И нещо много важно – колкото и добри мениджъри или лидери да сме, няма как в екипа ни да няма конфликти. Добрият мениджър ги очаква и запазва хладнокръвие. Може и да не можем да предвидим точното естество на конфликта, но можем да сме подготвени и когато той се случи, да приложим следната тактика:

  1. Идентифицираме източника или причината на конфликта. Поводът може да е само искрата, която запалва конфликта на повърхността, но не бива да забравяме, че девет десети от айсберга се намират под водната повърхност;
  2. Избираме подходящо време и място, за да говорим индивидуално или групово с участниците в конфликта. 
  3. Влизаме в разговора с ясното послание, че ще подходим само и единствено професионално, а не лично. Трябва да подчертаем дебело на хората от екипа, че разделяме човека от поведението.
  4. Много ясно и недвусмислено заявяваме поведението или действието, което искаме да променим и което желаем да постигнем.
  5. Изразяваме дипломатично, но категорично емоциите и чувствата, които са следствие от евентуално продължаване на предишното поведение или постъпки;
  6. Предизвикваме поемането на личен ангажимент към бъдещето.

В заключение управлението на конфликти на работното място е трудна задача, но ако сме хладнокръвни, спокойни, уверени и категорични, ще я улесним значително.

Екипът на IBTrainings е насреща за всякакви въпроси и консултации! Ако този материал Ви е бил полезен, то вероятно ще намерите нещо стойностно и в нашата статия, свързана с успешното провеждане на бизнес обучение. До нови срещи!

Успешното провеждане на бизнес обучение е комплекс от елементи. В днешно време в този огромен поток от информация, от който сме заобиколени, е много трудно да се ориентираме и да намерим това, което търсим.

По същия начин стоят нещата и с бизнес обученията. Ако говорим за хора, чиято работа е свързана с подготовка и развитие на екипи, подходът трябва да е свързан с изключителна отговорност и целенасоченст към тази задача.

Преди да продължим нека първо си отговорим на един въпрос. Кои са хората, които са отговорни за обучението и развитието на членовете на екипите? Тук със сигурност не попадат само обучители (вътрешни или външни). Сред тези хора попадат мениджърите на екипи, неформалните лидери, тесните специалисти и много други. Развитието и надграждането на хората не е функция само на един екип, още по-малко на един човек.

Ако сме натоварени със задача да проведем бизнес обучение, преди изобщо да започнем да се подготвяме, трябва да идентифицираме какво конкретно целим с него. Общите обучения на теми като „Мениджмънт и лидерство“, „Управление“ или „Търговски умения“ са вече архаични. За да бъде ефективен трейнингът, след него хората, които са участвали, трябва да имат:

  • конкретно знание/знания;
  • аргументирано представена гледна точка;
  • неща, които да могат буквално от следващия ден да приложат в работата си.

Проучване и действие – елементи на успешното бизнес обучение

Ключов момент при подготовката и провеждането на ефективно бизнес обучение е да бъде проучена бизнес средата и да се отдаде основен акцент върху конкуренцията. Все пак хората отделят времето си, от което няма по-ценен ресурс, и трябва да получат решение на това как да изпреварят конкурентите си, т.е. какво да направят, за да бъдат предпочитан избор за своите клиенти. И тук не се визират само слабите страни на конкуренцията, които да бъдат използвани, а и силните и от там да се представят начини как участниците в бизнес обучението могат да подходят към тях.

Нещо подобно прилага като тактика ген. Патън към своите войници, виждайки ги деморализирани понеже се носели слухове, че немските танкове били много по-добри от американските. Тогава той внимателно ги проучва, след което събира офицерите си им казва, че те наистина са по-добри, но ще атакуват изненадващо от по-близко разстояние като това ще бъде един от начините да ги неутрализират.

Мотивацията като компонент на едно бизнес обучение

Друг важен компонент на всяко бизнес обучение е, че за да даде резултат, задължително трябва да бъде съпроводено с мотивация. Тоест участниците освен да получат знания, следва да получат и стимули за прилагането на тези знания. Това е сериозно психологическо умение, но за да е добър обучителят, трябва освен подготвен човек с авторитет и визия да бъде и до голяма степен приложен психолог. Хората отсреща в крайна сметка попиват много повече заради езика на тялото и жестовете, отколкото от вербалните средства. И поради тази причина всички неща, които излъчваме като поведение, са знаци.

Успешното бизнес обучение зависи от своята конкретност

В днешно време ефективното бизнес обучение е конкретното бизнес обучение. На теми като мениджмънт и лидерство може да се говори с дни, същото важи за търговските умения, комуникационните умения или пък емоционалната интелигентност. За това е хубаво да се „атакува“ конкретна тема, която ако бъде подобрена, драстично ще повишат бизнес резултатите. Примерно в насока „Мениджмънт и лидерство“:

  • Управление на взаимоотношенията в екипа за повишена продуктивност;
  • Управление на представянето;
  • Умения за мотивация с нефинансови средства;
  • Създаване и развитие на екип;
  • Корпоративно поведение, ефективна комуникация и даване на конструктивна обратна връзка;
  • Умения за целеполагане по мотивиращ начин и последващ контрол
  • Аналитични умения и умения за делегиране и др.

Или пък примерно в насока „Търговски умения“:

  • Търговски умения за стимулиране на непланирани и импулсивни покупки;
  • Работа и обслужване на трудни клиенти;
  • Компоненти на успешния търговец;
  • Управление на клиентската интеракция и клиентските очаквания;
  • Умения за разрешаване на конфликти и възражения;
  • Създаване на лична репутация и позициониране на пазара;
  • Умения за въздействие и др.

Ефективност чрез натрупване

Всеки занимаващ се с обучения човек знае, че ефектът от обучението, ако то бъде успешно, е след него, а не по време на него. Дори може да се каже, че истинският ефект е между тях, защото само по себе си едно изолирано обучение не би свършило работа в дългосрочен план. Затова и ние в IBTrainings сме възприели нагласата да работим на проектен принцип. Резултатът от бизнес обученията идват след като се получи натрупване. И поради тази причина трябва да бъде много внимателно дозирана регулярността и продължителността им.

Ефектът от едно успешно бизнес обучение е дълготраен. Ако обаче то е било скучно и монотонно, не само, че не се запомня нищо, а и у участниците се развива резистентност като един своеобразен протест и те имат склонност да правят точно обратното на това, което им е било представено. За да не се получи така, е важно да се добави и най-ключовия компонент на всяко бизнес обучение – интерактивността.

Ако този материал Ви е допаднал, прочетете повече и Фирмено обучение в 6 стъпки!