IBTrainings публикации

Въздействащите оратори почти винаги са били успешни хора. Те владеят изкуството да комуникират с различни по големина групи хора. Това става като побеждават своето притеснение и се уповават на увереността си.

Неспокойствието може да бъде победено

На прага на Втората световна война Великобритания има нужда от силно управление. След смъртта на Джордж V и абдикацията на Едуард VIII, престолът трябва да се заеме от бъдещия крал Джордж VI – бащата на кралица Елизабет II.

По тази действителна история е създаден и страхотният филм ‘‘Речта на краля‘‘. Ако сте го гледали, няма как да не сте забелязали трансформацията на краля в начина му на публично говорене. Заемайки трона, той има два основни проблема – от една страна, изключително силен говорен дефект, а от друга, притеснение до краен предел.

Ключът за справяне с проблема е нетрадиционното лечение, инициирано от ексцентричния логопед от австралийски произход Лайнъл Лог. Благодарение на подхода си той не случайно е наречен ‘‘човекът, спасил краля‘‘. Чрез нетрадиционно лечение, концентрирано не върху заекването, а върху притеснението, крал Джордж VI всъщност преодолява заекването си и изнася радио речта, която ще обедини и вдъхнови нацията по време на война.

Със сигурност всеки един от нас е имал моменти, в които увереността ни е била подложена на изпитание. Имало е и моменти, в които основното чувство в нас е било притеснение и сме се съмнявали в себе си. Логичният въпрос е какво може да се направи в такива случаи. Отговора дава Емили Дженсън – единствената американка, която е генерален мениджър на бейзболен отбор. Тя предлага 6 съвета, които са изпитани в практиката на IBTrainings и продължававаме да прилагаме и до днес.

Хакове за притеснителни оратори

Бройте

Няма да забравя един от най-хубавите моменти в живота ми. Аз съм на футболен мач на любимия ми отбор. Мачът е Милан – Ювентус, стадионът е Сан Сиро в Милано и е абсолютно пълен – 80 000 зрители. Мачът започва по начин, по който не съм виждал никога досега в България. Дикторът брои в синхрон със светлинни ефекти от 10 до 1. На едно съдията дава начало на мача и не пита никой от футболистите дали е готов. Всичко започва.

Сега си представете, че започвате да говорите пред публика (изнасяте реч, водите обучение или просто искате да кажете нещо важно на група от хора). Представете си, че мачът започва, когато отброите до 1. Така че започвате от 5, може и от 10. Броите до 1 и на 1 започвате. Няма значение дали сте готови или не. Започвате! Ако чакате да се почувствате готови, може и никога да не сте. Затова просто започвате. Притеснението при ораторите е  обикновено в началото. Веднъж щом започнете, притеснението се заменя с мислене, креативност и изява.

Смелост за 1 min

Още една идея за притеснителни оратори е събирането на малко смелост в началото. Веднъж щом започнем, самочувствието нараства от само себе си. Подготовката дава основата и виждайки, че се справяме, се отпускаме и разкриваме потенциала си. Все пак ако нямаме потенциал, най-вероятно няма да стигнем до момент, в който да говорим пред публика.

Затова нещо, което трябва да направим е да съберем смелост за 1 мин. Нищо повече – просто трябва да си дадем смелост за 1 мин. Да се издигнем, хващайки се за косата точно както барон Мюнхаузен. Тази минута на смелост е една, но е повече от достатъчна. След тази минута нищо фатално няма да се случи, нито нещо гениално, но ще сме започнали. Вместо да мислим какво още трябва да направим, за да се почувстваме, готови просто трябва да бъдем смели – за 1 мин.

Да заемем мястото си

Отървете се от ораторското притеснение като заемете мястото си. Преди да започнем да говорим трябва без колебание да заемем мястото, което ни е отредено. Самото отиване до там е първата малка крачка, първата малка победа, която ще ни послужи като тласък за последващата изява. Отивайки уверено към мястото си, откъдето ще говорим, всъщност ‘‘използваме‘‘ тялото си да ни даде мотивация. По един своеобразен начин се настройваме, че начинът, по който ще говорим ще бъде също толкова наперен, колкото и начинът, по който вървим.

Поздравете хората

Ако стимулираме хората срещу нас да ни помогнат в борбата с ниското ниво на увереност като притеснителни оратори, това ще ни е от голяма помощ. Но как да го направим? Един от начините е да ги поздравим, но не изкуствено и по сценарий, а непринудено и автентично. Така те ще ни почувстват като един от тях. Ще създадем чувство на взаимност и оттам на взаимна помощ.

Няма да забравя на една от лекциите по финансов мениджмънт професорът (по произход от Аржентина) започна с думите, че познава хората на Балканите и им се възхищава. Възхищава им се понеже хората от този регион нямат друга алтернатива освен да бъдат много борбени, гъвкави и целеустремени. Това е един от регионите в света с най-много промени и като цяло с най-интензивна динамика и, че ако някой човек от развитите страни иска да се развива тук със сигурност няма да бъде толкова успешен, колкото нас. Причината – не са свикнали на толкова сериозна динамика и толкова много промени от всякакъв характер за кратко време.

Абсолютно възможно е този професор да ни е обработвал, но беше факт, че ни спечели на своя страна и, че лекциите по финансов мениджмънт бяха едни от най-запомнилите се. Всички в курса (българи, сърби, хървати, словенци и румънци) бяхме предразположени, защото имаше конкретен повод, от който да се чувстваме ако не горди, то поне много добре.

Помислете в какво сте успешни

Ако сте притеснителни оратори и ви предстои предизвикателство, мислите за него и се притеснявате, можете да погледнете нещата под друг ъгъл. Фокусирайте се върху това, в което сте наистина добри, какво можете да правите много добре или какво сте постигнали вече. Това може да е нещо както в професионален план, така и в личния живот. Не забравяйте, че неща като семейство, деца, позиция, постижения и кариерно развитие не са даденост, а са извоювани лично от вас. След като си спомните за нещо такова, усмихнете се и пренесете усмивката си при първия контакт с публиката. След това заменете усмивката с ведрост, ентусиазъм и мотивация като от време на време връщайте и нея (усмивката). Трикът е да използвате увереността от една сфера и да го пренесете в друга.

Отпразнувайте постиженията си

Постиженията трябва не само да се отбелязват, а и да се отпразнуват – без значение дали са малки или големи. Всяко постигнато нещо е лично превъзмогване и лична победа. Самото отпразнуване дава мотивацията и за следващите постижения.

Почерпете приятели, купете си нова риза, изпийте бутилка хубаво питие вкъщи с близките си, направете си готино стори, отидете на масаж или някъде на екскурзия. Важен е ритуалът, самото отпразнуване.  Самото чувство служи като източник на увереност за бъдещи изпитания. А такива в бъдеще няма начин да няма. В това е и чарът на живота.

Ако вие имате още някой трик или тактика за придобиване на увереност при говорене пред публика, ще се радвам да ги споделите.

Успешно публично говорене се гради върху увереност

Изисква се много труд, за да овладеем умението публично говорене. Основата обаче идва от увереността. Добрата новина е, че, тя всъщност не е природен талант нито е Божи дар,  нито е нещо, с което или се раждаш, или го нямаш. Увереността е умение. Точно както тренираме умението да говорим чужд език и тя трябва да се тренира. И ако трябва да бъдем още по-точни – тренираме това, което ще ни доведе до увереност. Това може да бъде презентиране пред публика, може да е преговори с определен тип хора или пък придобиване на определена работна позиция.

Учене чрез повтаряне

Работейки по този начин, завъртаме колелото – т.е. с много практика ставаме ефективни. Ефективността води до резултати, а резултатите няма как да не водят до увереност. От своя страна увереността води до ефективност, а ефективността вече казахме до какво води – в нашия случай до успешно публично говорене. Всичко започва с действието и продължава с многократното му повтаряне. Повтаряне дори до втръсване. Точно както едно малко дете повтаря до лудост на родителите си някои звуци или думи. То го прави не, за да ни ядоса, разбира се, а защото учи чрез повтаряне.

Трикове за публично говорене

Когато става въпрос за публично говорене, то няма как да бъде практикувано успешно, ако липсва увереност. За щастие има малки трикове, които можем да използваме, за да повишим увереността си, говорейки пред публика под формата на презентация, обучение или дори кратка реч.

Сваляме очакванията

Успешното публично говорене лежи върху предразполагането на аудиторията. Понякога, когато нашият екип провежда обучение, се представяме с малкото си име и казваме на хората, че може би са подготвени за обучение, но с риск да ги разочаровам, то няма да е такова. И продължаваме с обяснението, че все още много хора възприемат обучението като събитие тип лекция, на която един мъдър човек ще говори мъдрости, а ние не сме нито мъдър човек, нито най-вероятно ще говорим мъдрости. По-скоро концепцията на „обучението‘‘, което предстои, е то да бъде изключително интерактивен формат, в който аз ще аргументирам гледната си точка. И в същото време всеки, който аргументира гледната си точка по темата, е повече от добре дошъл.

По този начин скъсяваме дистанцията и свалям очакванията. Същата е тактиката и когато става въпрос за презентация. Чувството за хумор и автохумор много помага. Удовлетворението на хората пред нас идва, когато реалността надскочи очакванията, а не обратното. За да постигнем това обаче трябва да се подготвим изключително добре. Ако не го направим, ще се провалим, а това ще се отрази негативно на увереността.

Говорим на хората пред нас приоритетно в първо лице, мн. число

Нищо, че може да не сме формално от един екип или от една група. Нищо че може би за първи път ги виждаме. Щом сме заедно – водещ и участници, вече имаме обща цел. Тази цел също би било добре да се комуникира и задължително в първо лице, мн. число.

Когато хората чуват „Ние‘‘, те несъзнателно се превръщат в партньори и ни помагат. С времето тази помощ се усеща и ни дава сили.

Никога не се обръщаме с гръб към хората

Освен това, когато говорим пред публика, никога не четем от слайдовете или това, което се прожектира зад нас. Обръщането на гръб дори и да не е нарочно, си е неуважение към хората. Това им влияе, а ако те станат негативни, това веднага ще се отрази и на нашата увереност. Целта е да спечелим хората на наша страна, за да могат да ни бъдат опора за увереност, а не да бъдат предизвикателство за нея.

Доброто публично говорене изисква да правим паузи и да сме интерактивни

Докато презентираме трябва да правим две неща – да въздействаме и да следим аудиторията как тя иска да получава информацията. Ако сме внимателни и четем сигналите на хората пред нас, те ще ни водят. Самият начин на интерактивност много зависи от формата, т.е. от това, което правим. Затова е хубаво да редуваме говорене с паузи и отворени въпроси. Това са трите ключа.

Относно въпросите, най-позитивно действат отворените. Въпроси като „Съгласни ли сте?“, „Разбирате ли?“ или „Имате ли въпроси“ само могат да навредят. Вместо това можем да попитаме: „Какви въпроси възникнаха, слушайки казаното?‘‘ или „Какви несъгласия имате“?

Мисленето, че хората се интересуват от нас или ни оценяват, когато им говорим е тотално грешно

Това, за което хората си мислят, е основно за себе си и дали това, което чуват, ще им бъде от полза. Не бива да бъркаме, че заставайки пред хора, ние сме в центъра на Вселената. Точно обратното, в центъра на Вселената е всеки сам за себе си и ние сме едни от хората, които ще преминат покрай тяхната Вселена. Затова и не бива да рискуваме единственият източник на увереност да е мнението на хората. Естествено, че трябва да го чуем и да вникнем в него, но до там. Нищо повече, нищо по-малко.

При публично говорене упражняваме контакт „очи в очи“

Хубаво би било да задържаме погледа си на всеки за около 2-3 секунди. Над това време би било втренчване, а по-малко би се сметнало за незаинтересованост. Визуалният контакт дава увереност, помага да въздействаме и е проява на уважение. Ако този визуален контакт бъде придружен с ведрост и от време на време усмивка е оптимална комбинация.

Винаги се стремим да останем автентични и непринудени

Всичко друго е на заден план. С една дума сме самите себе си. Да, на моменти малко по-формални или пък малко по-обрани, но себе си. В същото време не забравяме, че нашите притеснения са си наши притеснения, хората не са длъжни да ги усещат. Затова е важно те да си останат в нас по време на осъществяването на публично говорене.

Като не показваме тревогите си, един вид ги игнорираме и ги побеждаваме. И така градим увереност. Така стигаме до момента, в който спираме да мислим дали я имаме, или нямаме. Ето това е връхната точка в увереността, особено при публично говорене пред много хора, а и не само.

Ако имате нужда от консултация, обучение или коучинг, можете да се свържете с нас по всяко време чрез контактната ни форма. Очакваме Ви!

Както казва Манди Хейл: „Самоувереността е умението да се чувстваме красиви и/или успешни, без да имаме нужда някой да ни го казва‘‘. Важно е да не бъркаме самоувереността със самонадеяност и още по-малко с прекомерно самочувствие. Съвсем естествено идват няколко въпроса.

Как се постига самоувереност?

Какви техники за самоувереност има и можем да използваме?

Какво трябва да направим, за да повишим самоувереността си?

Какво е самоувереност?

Самоувереността e вътрешна настройка, нагласа. Тя представлява вяра в собствените знания, умения и способности, осъзнавайки в същото време, че не сме перфектни. Ключът тук е осъзнаването на силните ни страни, но още повече и на страните ни, които следва да търпят подобрение.

Има съществена разлика между знаенето и осъзнаването. Може да знаем, че не трябва да пресичаме на червено, но ако ни се случи нещо, докато го правим, вече го осъзнаваме. Така че самоувереността върви ръка за ръка с това да познаваме себе си добре и да се чувстваме удобно с това, което сме. И в същото време да си поставяме цели и да работим върху задържането на добрите ни страни и подобряване на слабите. Означава и, че не приемаме успехите така, че да се самозабравим, както и не възприемаме грешките си като трагични провали.

Самоувереността означава да гледаме към звездите, но да сме здраво стъпили на земята. Тоест преследваме житейските и професионалните си цели по заземен начин, а не хвърчим в облаци на захаросани мечти и абстрактни желания за самоусъвършенстване (заради самото самоусъвършенстване) или пък личностно развитие (заради самото личностно развитие).

И идва най-важният въпрос… Какво можем да направим, за да повишим самоувереността си? Със сигурност в мрежата има много информация и съвети по тази тема. Ние ще си позволим да споделим само три техники. Те са измислени от много по-мъдри хора, но сме ги изпробвали и дават резултат.

Техники за самоувереност

1.Първата техника е да възприемем, че каквото и да правим, грешим

Тук трикът е да приемем този факт по много спокоен начин. В същото време да се отпуснем (не прекалено) и да се стремим да правим по-малко и по-различни грешки. Много често притесненията, които имаме, са следствие от мисли като: ‘‘Дали съм готов?“, ‘‘Как ще се представя?“, ‘‘Как ще изглеждам?“, ‘‘Дали няма да се изложа?“ или пък ‘‘Какво ще кажат другите за мен?‘‘. В крайна сметка тези въпроси са само в нашите глави, не в главите на другите за нас.

2. Втората техника за повишаване на самоувереността е да се опитаме да намалим прага си на чувствителност

Това се отнася особено за работен план (но не само). Основното действащо лице зад IBTrainngs – Илиян Бойчев – споделя: „Много добре си спомням думите на един от най-добрите шефове, които съм имал. Той твърдеше, че човек не бива да си работи прекомерно със сърцето, защото рискува да получи сърдечен удар.“

По-добре е на работа да работим повече с глава, отколкото сърце. От прекомерна употреба то може един вид да се измори и износи, а сърцето ни трябва по-скоро за дома, където са любимите ни хора. Идеята е в професионален план да подхождаме по-рационално, отколкото емоционално. Естествено все пак сме хора и не може да не влагаме частица от себе си на работа, но всичко трябва да бъде с мярка. В чисто работен план емоциите, особено ако не ги контролираме, биха ни попречили. Прекалените емоции влияят негативно на увереността ни.

3. Подготовка, подготовка и пак подготовка

Третата техника е проста, но много ефективна. Колкото по-детайлно се подготвим за предизвикателно събитие, на което самоувереността ни ще бъде подложена на тест, толкова притесненията ще са по-малко. Под подготовка се има предвид запознаване с колкото се може повече информация, особености и специфики за предстоящо събитие.

Ако ни предстои важна презентация, да се подготвим не само със съдържание на самата презентация, а и да съберем информация за хората, пред които ще я представим. Подготовката води до добър резултат, резултатът от своя страна води до повишена увереност, а увереността отново до добър резултат. И така се получава затворен кръг, в чието начало е подготовката.

Самоувереността е не „спринт“, а „маратон“

Постигането или по-скоро повишаването на самоувереността не е еднократен акт, а процес. С времето със сигурност ще ставаме по-добри в тази насока, но ако си го поставим за цел това време ще бъде значително ускорено. Вярата в себе си винаги може да бъде разколебана, но е важно да виждаме причините, които влияят на тази вяра. След това да работим над тези причини, но без да се съдим излишно строго.

Истинската самоувереност не е натрапчива. Известният инвеститор Робърт Кийосаки казва, че тя произлиза от дисциплината и тренирането. Нейното изказване в първо лице, ед. число означава, че по-скоро ни се иска да я имаме, отколкото наистина да я имаме. Тя (истинската самоувереност) никога няма да бъде постигната на 100 %. Надали има човек, който да бъде уверен винаги и по всяко време. Трикът е тогава, когато не сме, да не го показваме (знаем, че звучи трудно). Защото ако не го показваме, другите няма как да го разберат. А ако наистина работим върху нагласата си, моментите, в които ни липсва самоувереност, ще стават все по-редки и по-редки.

Нашият екип има опит в провеждането на корпоративни събития и индивидуални сесии по теми, свързани с изграждането на самоувереност, презентационни умения, умение за говорене пред хора и много други. Ще Ви помогнем на драго сърце! Свържете се с нас!

Презентационните умения са фундамент на процеса по общуване, който цели конкретно въздействие над екип или индивид. За голям процент от хората те са трудна за постигане цел. Това се дължи най-вече на притеснението от говорене пред аудитория. Тук Ви даваме и една от големите тайни за неговото превъзмогване – необходима е отличната подготовка.

Защо е важно да развием презентационни умения?

  • Защото искаме да отправим послание;
  • Защото искаме да инициираме някакъв тип промяна;
  • За да покажем и обосновем определена позиция;
  • За да представим даден резултат, гледна точка или теза;
  • За да представим определено знание;
  • За да представим определено умение и др.

Кое качество е ключово за изграждането на презентационни умения?

Същността на презентирането е отсрещната страна да бъде запозната с нова информация. Тоест след презентирането участниците в аудиторията трябва да са усвоили ново знание, наченки на умение, мнение на презентиращия или конкретна гледна точка. За да бъде постигнато това, безспорно са необходими много качества, но открояващо сред тях е увереността.

Говорейки за увереността, е важно да изясним нещо важно. Тя не значи никога да не се притесняваме, а когато го правим, да не го показваме. Такива моменти винаги ще има – дори след много натрупан опит. Важно е тези моменти (на притеснение) с времето да бъдат все по-малко и по-малко. Това се случва напълно естествено с практиката. Колкото повече опит с презентиране трупаме, толкова повече притеснението ще бъде под наш контрол.

Кои са фазите на презентирането?

Както всеки процес и презентирането си има фази, а всяка фаза ключови компоненти, които да обмислим:

  • План
  • Подготовка
  • Практика
  • Презентация

Кои са компонентите на всяка фаза?

  • Фаза план – тук, във фазата на планирането на презентация, е хубаво да намерим отговорите на няколко ключови въпроса:
  • Каква е аудиторията?
    • Каква е причината за присъствие на участниците?
    • Каква е целта на презентиращия?
    • Кои са най-важните обстоятелства, които трябва да бъдат съобразени по време на презентиране?
    • Каква ще бъде продължителността на презентацията?
    • Къде ще се проведе презентацията?
  • Фаза подготовка – в тази фаза още по-детайлно и задълбочено трябва да се анализират и подготвят:
  • Структурата на презентацията;
    • Теоретична рамка;
    • Интерактивни казуси;
    • Интензивност и подредба;
    • Визуална част;
    • Аудио подготовка;
    • Облекло;
    • Стил на презентиране;
    • Подготовка за евентуални въпроси и със сигурност други компоненти в зависимост от естеството на самата презентация.

Като цяло подготвителният цикъл започва с първоначалната идея, продължава с подобрената идея, след което се изработва дизайн, последваща от  визуална концепция и графично изпълнение. За да дойдат накрая своеобразната репетиция и самото изпълнение.

  • Като казахме репетиция, точно това е и следващата фаза – практика. Тя включва:
  • Суха тренировка
    • По възможност репетиция с визуални и аудио материали, където е хубаво да проверим времето – дали ни стига, или ще остане.
    • И ако презентацията е много много важна или нямаме солиден опит, да направим генерална репетиция пред огледало или близък.
  • И накрая черешката на тортата – самата презентация. В която, за да въздействаме е хубаво:
  • Да направим силен старт, за да ‘‘активизираме‘‘ хората срещу нас;
    • Да ангажираме аудиторията още в първите минути – това става най-лесно с история и извод;
    • Непременно да ‘‘запалим‘‘ участниците с начина си на говорене, движения, жестове и тяхно включване, така че да се получи интерактивна среда.
    • Зрителният контакт също е много важен. Тук балансът е ключов – не бива да избягваме погледи, но и не бива да се вторачваме в хората срещу нас.
    • И може би най-важното – да не забравяме да се усмихваме, но не постоянно и то само ако темата на презентацията го позволява. А хуморът почти винаги е добра идея.

Малко е парадоксално, но е факт, че по време на презентиране най-малко важно е какво казваме. Много по-важно е как го казваме, а всъщност най-важното нещо е как се държим. Дори и да кажем най-гениалното нещо ако поведението ни е неподходящо, не само, че няма да въздействаме, а и ще провокираме резистентност у хората. С една дума невербалното поведение винаги изпреварва вербалното.

Практически трикове за изграждане на презентационни умения

  • При презентиране не бива да бягаме от същността си – точно обратното, хубаво е да бъдем естествени и непринудени. Това се усеща от хората.
  • Ако възприемем аудиторията като наш съюзник ще провокираме и тя да ни приеме като такъв.
  • С цел намаляване на притеснението можем чисто изкуствено да си наложим и да възприемем голямата аудитория като малка.
  • И пак с цел намаляване на притеснението можем да си представим, че хората отсреща ни дължат пари или услуга. Пробвайте и ще видите как работи.

За въпроси, свързани с презентационни умения и тяхното прилагане – за Вас или за екипа Ви, не се колебайте да ни потърсите! Подобряването на тези умения е маратон, а не крайна точка и малко външна подкрепа може да ускори надграждането им. Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

0896826881

iliyan.boychev@ibtrainings.net

По истински случай от практиката на IBTrainings

Каква е същността на казуса?

Ключов отдел в голяма организация работи много добре. Взаимоотношенията и динамиката в бизнес екипа са повече от колегиални, взаимопомощта е на лице и резултатите са повече от добри. За да се постигне тази синергия е било необходимо доста време, разбира се. Най-голямо значение за тази атмосфера и последвалите резултати е изиграл мениджърът на бизнес екипа, който още при назначаването си е показал честност, дипломация и справедливо отношение както към заварените хора, така и към назначените от него.

Идва момент обаче, в който мениджърът взима никак не леко решение. Преценява, че след няколкогодишен престой извън родната си страна е време да се прибере при семейството си. До този момент обикновено пътува до дома да види жена си и децата си 2 пъти в месеца.

Какви са реакциите на екипа?

Оповестявайки новината пред целия екип, мениджърът разклаща динамиката в бизнес екипа, като предизвиква не само шок и смут, но и напрежение. Защо напрежение? Защото след отправена покана от него, някои хора могат и искат да го последват на новото му поприще в съседната страна. Все пак той само сменя страната, но остава в същия бизнес. Други обаче не могат току-така да се преместят, колкото и някои от тази група да искат. 

Напрежението идва от там, че първата група (един вид лоялните към напускащия мениджър) започва да твърди, че те вече са свикнали с неговия стил и изисквания и който и да дойде, те ще трябва да се променят, а това ще влоши резултатите. Втората група (тези, които не виждат начин да го последват) пък споделят, че първата група хора не могат и не искат да се адаптират към бъдещия нов ръководител и последващите промени. Всяка група казва на другата, че се оставят много лесно да им бъде повлияно.

И така, мениджърът си заминава, а след него малко по-късно се присъединяват 3-ма човека. Останалите 6 човека остават в настоящия си екип с очакване да посрещнат новия си мениджър. Те нямат никаква надежда, че някой от тях ще бъде промотиран, защото им е казано, че новият мениджър е вече намерен и до дни ще встъпи в длъжност. Това леко ги разочарова дори демотивира – не толкова заради фактът, че идва външен човек, колкото че на никого от тях не е даден шанс дори да помисли за кандидатстване.

Как новият мениджър изменя динамиката в бизнес екипа?

Очакването приключва и още следващата седмица новият мениджър се представя на екипа. Тогава става ясно, че стилът му на управление е тотално различен от стила на вече напусналия мениджър. Всъщност разликата е най-вече в използваните думи и в посланията им, въпреки че есенцията е една и съща:

  • Настоящият казва, че оттук нататък той командва и ще се следва неговият модел на работа, докато предишният е твърдял, че той носи отговорността – едно и също послание, казано с други думи
  • Настоящият заявява, че не е човек, който толерира грешки, докато предишният е казвал, че ако някой допусне грешка, веднага следва да се обърне към него, за да се минимизират щетите. А отговорност ще се търси в последствие
  • Настоящият представя постиженията и образованието си, докато за предишния хората дори не са се интересували какво е образованието му (никой не е отдавал чак толкова значение на него)

Какво следва?

В никакъв случай идеята не е да се каже, че единият е добър, а другият лош. Просто два различни лидерски стила. Някои хора дори още от самото начало харесват тази директност и я ценят по-високо от дипломацията на предишния мениджър, което повлиява положително върху динамиката на бизнес екипа. Други пък са на точно обратното мнение. Нещата никога не са черни и бели, а изпълнени с нюанси. Всички ние, които ръководим хора и/или процеси, трябва да се осланяме на собствената си автентичност и да се възползваме от силните си страни, осъзнавайки в същото време слабите си такива.

В случая предишният бизнес екип се трансформира в нов – динамиката се видоизменя значително. Някои хора остават, други си тръгват. Има чувство на тъга – то е неизбежно, но временно.

Какви са основните изводи?

  • Лидерски подход, който не харесваме, не винаги означава лош мениджмънт (естествено ако не се преминават граници на разумното и допустимото)
  • Здравословно е самите ние да формираме и управляваме очакванията си. И бихме си направили лоша услуга ако очакваме и искаме новият мениджър да е като предишния
  • Краят на един екип е почти винаги начало на нов
  • Не бива да живеем в миналото и да го идеализираме, защото то е история

За формирането на екип е необходимо време, а за формирането на истинска екипност още повече. Истинската екипност е следствие от ангажираност, усилия и енергия на всички членове на екипа. За прилагането на тези компоненти има нужда от вътрешен стимул – от страна на лидерския екип в организацията. Ако в същото време се прибави и външен стимул, който е позициониран по различен начин от вътрешния лидерски екип, тогава постигането на ефективна и положителна динамика в бизнес екипа ще се ускори неимоверно.

Това е и нашата роля на консултанти и обучители. Ще се радваме да поговорим и за Вашия екип и процесите, които ръководите! Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Можем да предположим, че няма човек, който някога в живота си не е бил на корпоративен трейнинг. За малцината, които не са били, това най-вероятно е проблем. И всеки, който е бил на подобно фирмено обучение, излиза от него с някакво чувство. В някои случаи чувството е удовлетворение, в други разочарование, в трети объркване, а в четвърти дори умора.

Затова нека поговорим как би било добре да се подходи и да се проведе едно обучение, за да може след завършването му чувствата, които то оставя у хората, да бъдат на удовлетворение и повишена мотивация.

Работещият корпоративен трейнинг лежи на подобряването на ученето

Това, което ни ръководи в подготовката и провеждането на трейнинга, е, че абсолютно всичко, което правим като обучители, трябва да води до подобряване на ученето. В това число:

  • обяснение и демонстрация на дадена теория;
  • предоставяне на модел;
  • иницииране на брейнсторминг;
  • стимулиране на дискусия;
  • провеждане на упражнение, игра или бизнес симулация;
  • разрешаване на даден казус.

В днешно време обучението не е просто изливане на знания, а стимулиране на прилагането им. Тоест подходът ни при провеждане на трейнинги е да се концентрираме върху такъв тип учене, което има за цел да промени и най-вече да надгради поведението. Това надграждане на поведението минава задължително през аргументиране на смисъла от прилагане на конкретното знание.

На нашите лидерски обучения често трябва да се покаже колко е важно даването на обратна връзка ако сме мениджъри и да се предоставят знания как да се дава. Или пък на търговско обучение да се обоснове колко е важно да се задават навременни и качествени въпроси в търговския процес, след което да се предостави знание за точно такъв тип въпроси. Естествено това минава през сериозна подготовка за опознаване бизнес спецификите на участниците.

Вижте още и кои са актуалните тенденции за провеждане на корпоративно обучение.

Алгоритъм на корпоративния трейнинг        

Освен да отговори на очакванията на участниците, самият трейнинг трябва да бъде един вид предсказуем, т.е. от самото начало хората да знаят какво ги очаква. По тази причина моделът (алгоритъмът) на обучението трябва да се комуникира в неговото начало. Той може да бъде следният:

  1. Заангажиране на вниманието и провокиране на интереса чрез кратко, но интересно „разтопяване на ледовете“;
  2. Обясняване важността на темата на обучението и ползите от повишените знания в тази тема;
  3. Интерактивност (симулация, упражнение, игра или нещо др.), за да се оцени настоящият начин на поведение и подход. Задължително да се даде обратна връзка и да се направят изводи. Тук важното е трейнърът да види какъв е настоящият навик за правене на нещата. Много е важно тази интерактивност да е конкретна за темата на обучението;
  4. Представяне на модел и теория по заинтригуващ начин;
  5. Интерактивности (задължително да е повече от една), в които участниците да приложат техниката на модела и да видят разликата в резултата. По време на тях обучителят трябва да включи мотивация и провокация, за да могат участниците не само да възприемат модела, но и да го приложат в работата си буквално от следващия ден;
  6. Вдъхване на увереност, без която дори най-добрата техника или модел стават излишни теории, а не практически тактики;
  7. Изводи, анализи, обобщение и ангажимент за последващо прилагане на новостите, обсъдени в обучението.

Кои са ключовите черти на обучителя?

За да бъде работещ представеният подход, трейнърът задължително трябва да е:

  • Автентичен (защото фалшът се усеща);
  • Съобразителен, т.е. да знае кога да е настоятелен в изискванията си и кога малко да отпусне газта;
  • Да може да владее груповата динамика и да оцени, че на хората им се въздейства по различен начин. Затова и самите интерактивности трябва да бъдат различни;
  • Да предразположи хората да го прекъсват и да питат въпроси по всяко време (правилото за въпроси в края на обучението е не само архаично, но и вредно;
  • Задължително да е с бърз ум. Защото бързият ум ще му позволи да помисли как да приложи идеите на хората в аудиторията, ще може да дава конкретни отговори на въпроси и ще може да дава предложения за решения на трудни казуси.

И за да има ефект цялото това събитие, то трябва да премине в приятна атмосфера. Показателно за това дали обучението е преминало приятно, е усещането на участниците дали времето минава бързо. Ако времето не минава бързо, имаме проблем.

Целта на екипа ни в IBTrainings е всяко едно обучение да превърнем в събитие, за което хората да говорят с ентусиазъм, да бъдат удовлетворени от него и да надградят поведението си в професионален план. Това няма как да се постигне, ако събитието не е полезно. Защото пък полезното не се получава, ако не е интересно.

Ще се радваме, ако сте харесали тази статия, да я препоръчате на хора около Вас, на които смятате, че ще бъде полезна. Благодарим Ви за отделеното време и ще се радваме да ни се пресекат професионалните пътища!

Свържете се с нас!

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Действието се развива в края на едно обучение, което проведохме преди около месец за голяма куриерска компания. Обикновено в началото отправяме молба към всеки един участник да посочи своите очаквания и условия за едно удовлетворяващо и ефективно обучение. Тогава ги записваме на флипчарт и в края пък се връщаме към тях. Всеки трябва да каже дали ги смята за изпълнени. В този момент една дама възкликна „Това не беше точно обучението, което си представях. Очаквах да е нещо като лекция и аз просто да записвам.“

В днешни дни корпоративните обучения трябва да бъдат съобразени с актуалните тенденции. За да са ефективни, трябва да са в синхрон с динамиката на живота и работата. Самото обучение като активност има свои тенденции и ако от позицията на хора, изнасящи обучения, ги подценим, всъщност ще загубим не само собственото си време, а и времето на хората, решили да инвестират време, присъствайки на него. А загубеното време днес просто не се прощава.

И така, нека се опитаме да аргументираме своята гледна точка за това кои са някои от тенденциите в провеждането на корпоративните обучения.

Тенденция към повишаване на авторитета

Обученията вече не са формат, в който само хора с изключително голяма експертиза в дадена област представят ноу-хау. Трейнингите вече не са място, на което се представя ‘‘правилния‘‘ начин за правене на нещата. По-скоро днес обучението представлява аргументиране на личната гледна точка за това как да бъде осъществен даден процес – примерно търговски, производствен, мениджърски или друг, релевантен към организацията на участниците.

Самият трейнинг е толкова ефективен, колкото подготвен е треньорът и колкото добре умее той да се аргументира. В същото време добрият обучител не трябва да забравя, че може да има и друго работещо мнение. Точно както към почти всяка локация има повече от един път. Ако някой от участниците има различна гледна точка и успее да я аргументира, е страхотно. Добрият обучител ще използва различното мнение като доказателство за думите си и ще го анализира пред всички, а лошият ще влезе в спор или ще го игнорира. Първият подход покачва авторитета, докато вторият го срива.

Пример е ситуация от практиката, на която сме били свидетели. На лекция пред бъдещи родители търговски представител на помпи за кърмене си тръгна, защото една бъдеща майка му каза, че има различни предпочитания от тези, на които той акцентираше. И вместо да стимулира дамата да изложи мнението си, той си прибра лаптопа и си тръгна. Познайте дали е успял да постигне някакво въздействие върху участниците и дали те са били възхитени от неговите помпи.

Тенденция към прозорливост

Днешното време е толкова динамично, че ефективното обучение трябва да даде отговор не само на настоящите проблеми на участниците, но и на бъдещите такива. Информацията вече остарява със скоростта на светлината и ако не мислим една крачка напред при провеждане на трейнинги, те ще се окажат средностатистически и рутинни, а не успешни и стимулиращи към действие. В тази връзка разгледайте какво представлява методът Форсайт.

Тенденция към социални умения

Почти всяка организация се стреми да автоматизира процесите си. Оттам съотношението между технически и социални умения все повече отива на страната на социалните. Хубаво е фокусът да бъде в бързото мислене. То е не по-малко важно от качественото мислене. Ефективното корпоративно обучение атакува уменията за взимане на решение, гъвкавостта, поведението, което да служи за пример, комуникацията с акцент на слушането спрямо говоренето, даването на обратна връзка чрез въпроси, работата в екип и възприемането на колегите като вътрешни клиенти, както и други ‘‘фини‘‘ умения.

Тенденцията „Подготовка на обучителя – екпсертиза на обучаемия“

Няма твърдение, което да е достатъчно добро, че да оправдае липсата на подготовка. Добрият обучител отделя време и вниква в бизнеса на хората от аудиторията, но признава категорично тяхната експертиза и опит. Това кара хората отсреща не просто да го чуят, но и да го усетят.

Всяка група е различна, но връщайки се назад към различни ситуации от обучения, можем да отличим именно признаването като един от важните фактори за успеха на едно събитие. След това идват съдържанието, интерактивността и посланията в трейнинга.

Умението за мотивация и стимулиране си остава ключово

Думата, която трябва да върви паралелно с трейнинг, е мотивация. Още преди около 200 години Марк Твен е казал, че целта на учителя не е да научи хората, а да ги стимулира те сами да учат. Това стимулиране няма как да дойде, ако обучението представлява информативно представяне на ‘‘правилни‘‘ неща. Така че ако примерно треньорът е изключително вещ в материята, но няма уменията да запали хората да се научат, се губи силата от неговите чисто технически знания и умения.

Как съвременните тенденции оформят корпоративните обучения в днешни дни?

Обобщено казано, обучението е комплекс. Той трябва да включва съдържание, мотивация, настроение, забавление, но в същото време и дисциплина, защото без нея владеенето на груповата динамика няма как да стане.

Истински ефективното обучение трябва да постигне поне едно от следните три неща:

  • Да представи нов и непознат подход
  • Да промени мнение на участниците по даден вътрешнофирмен или друг казус
  • Да представи нововъведение или инициатива в организацията.

И показателят за това дали обучението е съобразено със съвременните тенденции, а оттам и ефективно е всъщност поведението на самите участници. Ако в него има положителна разлика в сравнение с преди обучението, значи нещата са наред.

Като компания за търговски и мениджърски трейнинги се стремим точно към това – да постигнем резултат, но и да се наслаждаваме на процеса. Вярваме, че ако успеем да ‘‘продадем‘‘ тази нагласа, положителната промяна в следствие от обучението ще е много по-вероятна. Имплементирането на актуални тендении в корпоративните обучения е ключово.

Ще се радваме да поговорим как можем да бъдем полезни и на Вашите екипи!

Илиян Бойчев

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

0896826881

Процесът по управление на хора никога не е бил по-комплексен. Животът и работата текат толкова динамично, че понякога от позицията си на мениджъри се чудим как да вземем правилното решение в контекст на ограничена информация и недостатъчно време. А всъщност, ако се замислим, ограничената информация и недостатъчното време са константи. Надали вече има мениджър, който разполага с лукса да има време да събере цялата информация и всички необходими ресурси, за да вземе решение.

Тогава как можем да процедираме? Какво можем да направим, за да се справяме успешно ако управляваме хора?

Една от стратегиите за това още по-успешно да се справяме с процеса по управление на хора е да се обърнем към историята. Или по-точно към историята на мениджмънта.

Управление на хора през призмата на Фредерик Тейлър

И така, нека да се върнем назад с около 100 години. Фредерик Тейлър е известен като баща на научния подход в управлението на хора. В началото на 20-ти век той анализира товаренето на чугун на железопътни вагони във Витлеем Стийл и осъзнава, че може да разработи техники за увеличаване на продуктивността на работниците.

Подход на Тейлър

След период на внимателно наблюдение, Тейлър избира няколко от тях, които смята, че могат да понесат новите темпове на работа. От тази група той избира само един за проекта си. Този работник е инструктиран да прави точно това, което му е казано и единствено и само, както му бъде казано. Спазвайки стриктно методите на Тейлър, работникът увеличава средното си товарене на ден от 12,5 до 47,5 тона.

Краен резултат

Въпреки че работата на Тейлър първоначално се счита за успешна, репутацията на този подход в крайна сметка претърпява провал поради отрицателното становище на работниците към него. Той дефинира работника във Витлеем Стийл като “психически тромав” и описва идеалния работник най-близо до вол, сравнявайки го с животните от към способности. Тейлър прави тези изявления по доста публичен начин и впоследствие е осъден от мнозина. Оценен е негативно въпреки отдадеността му към повишаване на производителността чрез прилагане на резултатите от изследванията във времето, защото липсва чувствителност към човешкия фактор.

Днес сме склонни да свързваме подхода на Тейлър с възприемането, че успехът трябва да бъде постигнат на всяка цена. Тази висока загриженост за механиката на задачата, комбинирана с ниска грижа за хората, сега се смята, че е доста психически вредна за служителите. Въпреки това, научният подход обуславя индустриалната работа в продължение на няколко години и все още е разпространен в много области на нашето общество.

Управление на хора по хуманния подход на Елтън Мейо

Елтън Mейo, социален философ от 20-те и 30-те години на 20-ти век, изразява мнения, които са в пряка опозиция на Фредерик Тейлър. Докато Мейо е член на факултета в Харвард, той е отговарял за експериментите, които се провеждат в западната част на Хауторн – енергийна компания, където той провежда изследователската си дейност.

Тези експерименти формират основата на хуманния подход в мениджмънта.

В какво се състои подходът на Мейо?

Mейo смята, че производителността може да бъде увеличена чрез включване на хората в процеса на вземане на решения. След анализиране на резултатите от експериментите в Хауторн, Mейo заключава, че те подкрепят тезата му, въпреки многото разисквания на това заключение в годините оттогава.

Предвид, че научният подход е оклеветен поради неприемливите възгледи на работниците, хуманният подход от своя страна е оклеветен, защото неглижира загрижеността към печалба в полза на удовлетворението на работниците. Самият Mейo признава логиката на мотива за печалба и се стреми да постигне повишаването на резултатите с участието на работника във вземането на решения. Тези, които приемат подхода му, в крайна сметка се убеждават, че ако работниците са щастливи, самата организация автоматично ще просперира.

Мениджърите, които възприемат този подход на управление на хора, се оказвали с нагласата да бъдат по-отговорни към нуждите на своите работници в сравнение с нуждите на организациите. Този подход, разработен през 30-те, 40-те и началото на 50-те години на миналия век, индикира, че повишената продуктивност не може да бъде постигната единствено, базирайки се върху щастието на работниците.

Едно от важните следствия на хуманния подход е, че той подготвя трансформацията към…

Поведенчески научния подход при управлението на хора

Дъглас Макгрегър – един от най-ранните и влиятелни привърженици на този подход към мениджмънта, започва да разяснява идеите си в края на 50-те години на миналия век.

“Теория X” срещу “Теория Y”

Основава мнението си за управление на различни управленски отношения върху мотивацията на работниците. Той определя като “Теория Х” мениджърски стил, основаващ се на предположението, че работниците са предимно мързеливи и не желаят да поемат отговорност. Според “Теория Х” те трябва да бъдат внимателно контролирани. Освен това те не желаят да участват в организационни казуси и проблеми. Противоположният стил, който Макгрегър нарекъл “Теория Y”, е предположението, че работниците проактивно търсят и доброволно поемат отговорност. В същото време те са естествено ориентирани към целта и се самоконтролират на работното място, което може да помогне за решаването на организационни проблеми.

Къде се крие разковничето?

Отговорът на Макгрегър на безкрайните спорове за научните и човешките отношения е  “Теория Y”: Управлението на хора трябва, разбира се, да  се стреми да постига на всяка цена организационните цели, но също той трябва да проектира работата по такъв начин, че да осигурява на работниците възможности, отговарящи на техните собствени нужди. Този подход се възползва пълноценно от естествената индивидуална мотивация и баланса между взаимна полза на работниците и тяхната организация.

Тъй като работникът има различни нужди – уважение, признание, оценка, развитие, автономия и други част от работата на мениджмънта е да даде възможности за тяхното изпълнение.   Напълно възможно е отношението към работника да бъде „настроено‘‘ по начин, по който  може да му се позволи да придобие престиж, чувство за постижение, знание или др.

Оказва се обаче, че не всяка организационна структура и среда е подходяща за теорията.

Социотехнически системен подход за управление на хора

Фред Емери, Ерик Трист и други през 50-те, 60-те и 70-те години, съчетават елементи от трите гореописани подхода. Социотехническият системен подхо представлява опит да се преодолеят сложността на променливите в рамките на съвременните организации.

Този подход признава опасенията на организация, която трябва да се адаптира към технологичния напредък, но все пак трябва да се изгради социална среда. Отговорност на всяка организация, за да оцелее и да успее, е да анализира собственото си положение със съпътстващите социални, технически и екологични фактори и след това да бъде избрана структура и начин на работа в контекста на тези фактори. Поради това не всички организации могат и трябва да бъдат еднакви.

Тази концепция гласи, че никоя организация и нито един мениджър не работи във вакуум – тоест да е напълно независим от околните фактори. За да знае как да се държи мениджърът, той трябва да анализира чисто човешките нужди, технологичните особености, както и причините за  вътрешен и външен натиск.

Къде е проблемът?

Въпреки че този подход предлага на мениджърите и организациите начин да отговорят на променящите се условия, това не е панацея и той не бива да се приема за такъв. Учените изразяват опасения, че технологичният напредък през следващите няколко десетилетия ще отдалечи способността на социотехническия системен подход да се справи.

Основни принципи за управление на хора

И така, да се върнем към началото. Както се казва, няма нищо ново – всичко е добро забравено старо. Един от начините да надградим уменията си за управление на хора е да помислим кой от тези стилове за управление на хора е най-подходящ спрямо всяка ситуация.

Истината при управлението на хора е, че детайлите са малките камъчета, които преобръщат каруцата. И е хубаво тези малки камъчета да бъдат съобразени и прецизирани спрямо всеки член на екипа. Под малки камъчета имаме предвид:

  • Взаимоотношенията или каква е ‘‘здравословната дистанция‘‘ с хората в екипа. Тя трябва да бъде такава, че ако сме мениджъри да сме достатъчно близко, за да може хората ни да се чувстват разбрани и важни, но не чак толкова близки, че да страда авторитета. С всеки подходящата ‘‘здравословна‘‘ дистанция е различна.
  • Степента на свобода – истински успешният мениджър трябва да прецени каква степен на свобода ще е мотивираща за хората му. Липсата на тотална свобода ще обезвери и най-лоялния човек, но прекалено голямата свобода може да се тълкува и като липса на заинтересованост.
  • Кариерно развитие – или до къде израстването в йерархията е мотивиращо и от къде нататък то става бреме. Принципът на Питър гласи, че всеки се развива в корпоративната йерархия и стига до нивото си на некомпетентност. И един от талантите на истински успешният мениджър е да прецени къде е това ниво за всеки човек.
  • Личните ценности – т.е. кое е важното за всеки човек и кое го мотивира. Това може да е признанието, постижението, екипността, социалните ползи, сигурността на работното място, естеството на работа, престижа на компанията, статута или пък идеята или пък нещо друго.

Изобщо управлението на хора не е лека работа и няма да става по-лека в бъдеще, но пък е изключително предизвикателна, което я прави интересна.

Концепция на IBTrainings като консултанти е да вникваме в спецификите на организацията и стила на управлението на хора. След което търсим не толкова проблемите, а начините как като външен източник да подкрепим усилията на мениджмънта. Обикновено резултатите идват като работим конкретно върху даден компонент от процеса по управление на хора – от целеполагането през уменията за мотивация до уменията за даване на обратна връзка. Ключът обаче може да е скрит и в стратегията при разрешаване на конфликти или цялостния процес по създаване и развитие на екип.

Ще се радваме да поговорим. Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

За целите е говорено много. Начинът на целеполагане е основно умение на ефективния лидер и като цяло на ефективния човек. Много често резултатите не са това задоволителни, защото не сме формулирали прецизно точно това, което ни се иска да постигнем.

Какво представлява целта?

Тя е желан резултат – описание на положението такова, каквото желаем да бъде след като предприемем определени действия. Целта е и отправна точка за това как да използваме времето, енергията, уменията и интелекта ни. Също така целта не е само желание, нито намерение, не и мечта. Тя е цел.

Целеполагане по моделите SMART и SMARTER

Какви са разликите между цел и всичко останало? Няма да говорим в подробности за SMART – едва ли вече има някой, който да не е запознат с този модел на целеполагане. Или пък вече по-модерното SMARTER, което добавя:

  • Е – Exciting  – което ще рече, че целта трябва да бъде вълнуваща;
  • R – Recorded – и в същото време записана.

Само за цялост да споменем, че тези два компонента се добавят към:

  • S – Specific (Специфична) или Significant (Значима)
  • M – Measurable (Измерима) или Manageable (Управляема)
  • A – Achievable (Постижима) или Agreed upon (Приета и съгласувана)
  • R – Realistic (Реалистична) или Relevant (Релевантна)
  • T – Timely (с конкретен краен срок) или Tangible (Конкретна)

Какво е автентично целеполагане?

Най-добрите цели са тези, които идват от само себе си. Те са ‘‘органични‘‘ и следват естественият ход на предишните ни (лични или екипни) постижения. Или казано с две думи – най-добрите цели са автентични. След всеки подобрен личен рекорд Стефка Костадинова си поставя по-висока цел, която е естествено продължение на нейното предишно постижение – и така до 209 см. Дори тези 209 см не я спират да си поставя и пробва още по-висока цел. Не успява, но в това няма нищо трагично. Все пак нейният рекорд е ненадминат вече 35 години. Всъщност понякога научените уроци са по-важни от изпълнените цели.

Какво ни е необходимо, за да изпълняваме своите цели?

След като изяснихме как се поставят цели, нека да помислим как се случва тяхното изпълнение. Фундамент е желанието. То трябва да бъде безпрекословно. В това отношение не бива да изпадаме в крайности. От една страна, ако възприемем, че целта не е на всяка цена, почти сигурно е, че няма да я постигнем. От друга страна, не бива да се „самонавиваме“ и да си създаваме излишно напрежение. Трябва да сме отпуснати, но целенасочени и когато целта е поставена, да се придвижим към стъпка номер две, а именно процесът.

В началото на кариерата си Майкъл Фелпс плува 100 м. свободен стил за около една минута. Осъзнавайки, че това е много добро, но недостатъчно, той си поставя за цел да тренира по начин, по който на всеки 3-4 месеца да сваля по една секунда. Така за няколко години поставя настоящия световен рекорд, който е 49,82 сек. Освен това тази негова дисциплина и постоянство в процеса го прави не един от най-великите, а най-великият плувец в историята с 28 олимпийски медала.

Целеполагане без изпълнение не ни върши работа

Поставянето на цел не е най-трудната задача, а нейното изпълнение. Нейното осъществяване не зависи само от вече споменатите дисциплина и постоянство. Необходимо е и изграждането на осъзнатост за грешки и поуки. Ако искаме да подобрим уменията си за мотивация на екип, трябва след всяка екипна среща да си помислим какво можем да направим и как можем да въздействаме още по-силно на хората си. Обикновено отговорът е в поведението.

От друга страна, ако сме търговци и ако искаме да продаваме още повече и по-добре, след всяка среща с нов клиент следва да си зададем и отговорим на въпроса: ‘‘Какво мога да направя по-добре на следващата среща? В моя случай почти постоянно съм си правил изводите, че ще говоря по-бавно, че ще правя паузи, че ще говоря с по-кратки и прости изречения, че ще задавам по-навременни въпроси вместо да изпадам в дълги обяснения или пък, че ще говоря същите неща, но по-категорично и уверено. В последствие преди всяка среща си напомням за тези изводи. Част от процеса трябва да бъде недопускането на една и съща грешка повече от два пъти и ако има грешка (а то най-вероятно ще има), тя да ми е първа.

Къде е мястото на надеждата в процеса по целеполагане?

И накрая, но не по важност, завършващия компонент на изпълнението на целите е надеждата. Надеждата не е просто гол позитивизъм, а позитивизъм, придружен с действие. Тя представлява вярата, че това, което целим да постигнем, е трудно, но възможно. Надеждата е убеждението, че резултатът, който сме си поставили, си заслужава усилията и енергията ни. И също надеждата ни кара не просто да искаме, мислим или мечтаем, а да правим тези неща, но и паралелно с тях да действаме. Надеждата създава действие, а действието създава надежда. Това не бива да го забравяме в мигове на трудности и безизходица, както и в контекста на екипните усилия за постигане на дадена екипна цел или пък на индивидуални усилия за постигането на наша лична цел. Ако сме си поставили подходяща цел по подходящ начин, тя ще е и възможна за изпълнение.

Или графично показано начинът за постигане на целта е следният:

Подход за целеполагане на IBtrainings - цел, желание, процес, надежда

Вместо заключение…

Не бива да забравяме да се наслаждаваме по пътя по постигане на цели. Понякога той е също толкова удовлетворяващ, колкото и постигането на самата цел.

Ние в IBTrainings, от позицията си на консултанти в областите на мениджмънта и продажбите, правим точно това – съдействаме и помагаме за постигането на корпоративните цели. Ще се радваме да сте харесали тази статия и да работим заедно!

Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Продажбите въобще не са лесна работа. Това важи с пълна сила и за осъществяването на продажби по телефона. Липсата на физически контакт пречи на търговеца да въздейства лично и да включи целия си арсенал от търговски подходи, компетенции и чар. Но продажбата все пак трябва да бъде извършена. Тя е горивото на една компания. Ако не бъде осъществена, усилията на всички екипи отиват на вятъра.

Кое води до успешни продажби по телефона?

От една страна, необходим е план, т.е. предварително формирана структура от стъпки. В същото време обаче търговецът трябва да бъде и гъвкав. По-важно е вникването и правилното реагиране към потенциалния клиент от другата страна на телефона, отколкото сляпо спазване на тази структура. Тази система се нарича още скрипт за продажби по телефона.

Всеки търговски екип, който продава по телефона, би следвало да изработи последователност от стъпки, съобразени с естеството на бизнеса, типа клиенти и спецификите на продуктите и/или услугите.  

Нека си представим за момент следната ситуация. Обаждаме се на набелязан потенциален клиент, на когото искаме да предложим нашата услуга или продукт. Точно в този момент той бърза да вземе децата си от детска градина, в задръстване е, а в същото време на работа го притискат с все повече изисквания. Вижда непознат номер и вдига телефона. А отсреща ние! Преди да предложим каквото и да било, първо трябва да го накараме да ни плати с най-важната валута – своето време.

Ако спечелим благоразположението му, ако го заинтригуваме и предизвикаме интереса да ни изслуша, това би означавало, че най-трудната част от разговора е минала. След това остава частта, в която сме експерти, а именно да представим нашия начин за решаване на неговия клиентски проблем.

Нека да разгледаме този кратък разговор по-подробно.

Какво трябва да имаме предвид при обаждане към клиент?

Би следвало ясно да осъзнаваме два важни момента:

  1. Ние прекъсваме нещо;
  2. Мисълта на клиента е някъде другаде.

Затова трябва да поискаме разрешение за разговор и да спечелим благоразположението му. После идва заинтригуването. Тук целта е да стимулираме активното и внимателно слушане. Когато привлечем успешно вниманието на клиента, трябва да му представим и как можем да решим неговия „проблем“.

Работата на търговеца е да води разговора и винаги да е един ход напред. Тоест предварително да отговори на въпросите, които клиентът си задава, но не винаги казва, а те са:

  • Кого търсите?
  • Кой сте Вие?
  • Къде работите?
  • Как ме открихте?
  • Какво желаете?
  • За какво става въпрос?
  • Как това, което искате да ми предложите, може да ми е от полза?

Моделът AIDA при продажби по телефона

Успешният телефонен разговор е основан на провокация (в добрия смисъл на думата). Човекът отсреща трябва да бъде провокиран не само да ни изслуша, но и да предприеме действие. В тази връзка много ефективен е моделът AIDA, а именно:

  • A – Attention – Привличане на Внимание;
  • I – Interest – Предизвикване на Интерес;
  • D – Desire – Стимулиране на Желание;
  • A – Act – Действие.

AIDA е своеобразен наръчник за продажби по телефона. Приложим е, когато разговорът е кратък, а много източници сочат, че колкото по-дълъг е разговорът, толкова по-неуспешен е той. Всяко правило има изключения, разбира се.

Как да приложим AIDA?

Планирането не бива да бъде подценявано, и по-точно неговите фази. Те трябва да бъдат индивидуално разработени, като се имплементират следните стъпки (или поне част от тях):

  • Поздравете;
  • Попитайте за името, за да се убедите, че разговаряте с търсения човек;
  • Попитайте, дали е удобно да разговаряте;
  • Представете се – име и фамилия и къде работите;
  • Обяснете как сте открили името и телефона на човека;
  • Чрез подходяща реплика създайте интерес;
  • Задавайте отворени въпроси, за да установите нуждите
  • Провокирайте ангажимент от страна на клиента – т.е. дали ако намерите начин да удовлетворите нуждата на клиента и ако той хареса този начин, ще бъде съгласен да работите заедно.
  • Приключете разговора с уговорени следващи стъпки и в позитивен, професионален тон.

Други ресурси, които да използваме при продажби по телефона

На повърхността разговорът за продажби по телефона изглежда труден поради физическите ограничения, но в същото време имаме много ресурси, на които можем да разчитаме и не бива да забравяме за тях:

  • Глас;
  • Сила на гласа;
  • Скорост на говорене;
  • Интонация;
  • Техники на говорене;
  • Разбираемост;
  • И може би най-важното – паузи.

Какво да не правим?

Не бива да забравяме и какво би попречило на продуктивните разговори и естествено да не допускаме:

  • Отрицателни изрази;
  • Категорични изказвания;
  • Мрачни фрази;
  • Неопределени изрази;
  • Умалителни;
  • Прекомерна вежливост;
  • Паразити.

Всичко казано до тук ще даде резултат. Но всъщност най-важното е да бъдем автентични, защото чарът е в автентичността и непринудеността. Това не означава, че не трябва да работим върху собственото си развитие.

Бонус тактика: Винаги да се поставяме на мястото на човека от другата страна на телефона и ако ни харесва това, което ще чуем, го казваме, а ако не, просто не го казваме, а търсим други начини.

Ако и вашият екип би искал да надгради своя успех при продажби по телефона, можете да разчитате на нашия опит и да се свържете с нас!

IBTrainings

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net