През есента на 1995 г. Чикаго Булс – моят любим баскетболен отбор (но то на кой ли, роден през 80-те, не е бил) предприемат един от най-рискованите ходове в историята на NBA. Те подписват с Денис Родман – изключително силен в борбата под коша, но и пълна екстравагантност и тотален хаос извън терена. В началото Родман закъснява за тренировки, игнорира правилата на клуба, прави каквото си поиска и постоянно изправя ръководството на нокти. Неслучайно някои от прякорите му са ‘‘Психото‘‘, ‘‘Разрушителя‘‘, ‘‘Лудия‘‘, но най-известен е ‘‘Червея‘‘.
За всеки класически треньор подобен играч е кошмар, който гарантира лошо влияние и разрушаване на дисциплината. Фил Джаксън – старши треньорът на Чикаго Булс обаче разбира нещо фундаментално: топизпълнителите не могат да бъдат управлявани по стандартен начин. Вместо да се опитва да пречупи характера на Родман, Джаксън му дава автономия и лична свобода, но поставя три неизменни условия: безкомпромисно себераздаване по време на мач, уважение към екипния план за игра и лоялност към абсолютния лидер в отбора – Майкъл Джордан. Резултатът? Булс записват исторически рекорд от 72 победи в един сезон и печелят три поредни титли.
В света на бизнеса всеки мениджър рано или късно среща своя Денис Родман – топтърговеца, който носи една трета, половината или по-голямата част от приходите на целия екип, но едновременно с това закъснява за общите срещи, пренебрегва въвеждането на данни в CRM системата, гледа отвисоко на останалите, поведението му граничи с циничност и токсичност, а понякога може дори да преминава границата.
Как да управляваме тези силни индивидуалности, така че да използваме максимално техния потенциал, без да допуснем те да разрушат отборния дух и културата в компанията?
Как да задържим звездата, без да губи отбора?
Преди всичко не бива да допускаме най-голямата грешка, а тя е да дадем пълна индулгенция на топтърговеца с аргумента, че той прави оборота, така че няма да му правя забележки и ще си го понасям такъв, какъвто е. Когато останалата част от екипа види че, за едни важат едни правила, а за звездата съвсем други, има голяма вероятност да започват да се случват 4 опасни неща:
- Срив в мотивацията: Търговците със средни резултати спират да се стараят, защото виждат, че статусът и уважението в екипа не зависят от отборната игра, а от това да си фаворит.
- Токсичност и арогантност: Топ търговецът постепенно започва да вярва, че е по-голям от самата компания и самият екип, което прави управлението му с течение на времето невъзможно.
- Единична точка на срив: Компанията става заложник на един човек. Ако той реши да си тръгне или премине у конкурент, целият бизнес понася тежък удар.
- Мултиплициране на поведението – Толерираното поведение на топтърговеца се превръща в норма и за другите. Останалите хора в екипа започват да вярват, че щом такъв тип поведение се позволява от лидера, могат и те да се държат така.
Въпросът е обаче как тогава да постигнем необходимия баланс? Отговорът е да създадем и съзнателно да прилагаме няколко принципа.
Принципи за управление на топтърговци
- Разграничаване между свобода на процеса и задължение към културата
Топ търговците рядко обичат да бъдат вкарвани в строго определени процеси. Те имат собствен стил на преговори, собствено темпо на работа и често разчитат на силна интуиция. Успешният лидер им дава свобода на процеса (как стигат до сделката), но изисква стриктно спазване на екипната култура (как се държат с останалите). Нека им дадем автономия. Ако топ търговецът предпочита да прави срещите си извън офиса или работи в нестандартни часове, е хубаво да му позволим, стига резултатите да са налице. Не бива обаче да правим компромис с ценностите. Топ търговецът няма право да се държи грубо с колегите си, нито да присвоява чужди клиенти, нито да се толерират каквито и да е нерегламентирани практики. Резултатите никога, абсолютно никога, не трябва да са оправдание за липса на уважение.
- Приложение на егото им.
Силните индивидуалности почти винаги имат изразено его и желание за признание. Вместо да се борим с това е по-добре да го насочим в градивна посока. Повечето топтърговци обичат да бъдат признати за експерти. В такъв случай нека да им дадем отговорността за развитието на някой от по-младите колеги или пък да водят вътрешни кратки обучения. Може да ги наречем мастъркласове за екипа по теми, в които са най-добри. Когато топ търговецът влезе в ролята на ментор той започва да се чувства оценен не само заради числата, а и заради знанията си. Автоматично поема отговорност за успеха на по-младия си колега. Екипът престава да го вижда като недостъпен индивидуалист и започва да го възприема като лидер, от когото може да учи. Много е важно обаче да не се страхуваме да му даваме обратна връзка за поведението, отношението и подбора му на думи.
- Индивидуални цели vs. Екипни бонуси
Един от най-ефективните лостове за постигането на баланс в екипа е структурата на възнагражденията и бонусите. Ако комисионата на търговеца зависи 100% от неговите лични резултати, той няма абсолютно никакъв стимул да помага на екипа, да споделя информация за пазара или да прехвърля потенциални клиенти, които не са подходящи за него. Добър вариант (със своите плюсове и минуси) е този, при който голяма част от възнаграждението се базира на личните постижения (за да поддържаме състезателния му дух), но съществува и екипен компонент. Когато бонусът на топ търговеца (дори в малка степен) зависи и от това дали целият екип е постигнал тримесечния си план, той започва да се интересува от представянето на колегите си и е готов да удари едно рамо в ключови сделки.
- Не бива да превръщаме топтърговеца в лош мениджър
Често срещан корпоративен казус е приемането, че най-добрият търговец трябва да бъде повишен в мениджър на търговски екип. Това обаче са две коренно различни професии. И ако това стане, може да се окаже, че той е достигнал степента си на некомпетентност според ‘‘Принципа на Питър‘‘. Разликата е там, че търговецът се фокусира върху своя индивидуален успех, докато мениджърът трябва да изпитва удовлетворение от успеха на другите. Ако имаме топтърговец, който няма желание или умения да управлява хора, не бива да го насилваме. Може да му създадем паралелна кариерна пътека – например статус Principal Sales Executive или Key Account Director или да го оформим по трети начин. Тази позиция му дава същото или по-високо ниво на заплащане, престиж и влияние в компанията, без да се налага да менажира екип.
Като лидери, нашата цел не е да уеднаквяваме хората и да изрязваме ръбовете на силните личности. Нашата цел е да създадем рамка, в която индивидуалният гений на звездите работи в полза на целия отбор. Нека да им позволим да блестят, да им дадем автономията, от която се нуждаят, но в същото време да държим летвата за култура и уважение еднакво висока за всички. Защото в края на деня, дори най-добрият играч не може да спечели шампионата сам. Не бива обаче и да изпитваме страх да взимаме решения като това да освободим топтърговеца си, ако с поведението си е преминал предела. Екипът винаги е по-важен от индивидуалностите в него и когато теглим чертата, ако видим, че този човек пречи на екипните резултати, трябва да проявим смелост и да вземем кардинално решение.