Всичко започва с една лична история
Действието се развива през месец май 2015 г. Явявам се на конкурс по повод желанието ми да кандидатствам да уча MBA. Проучил съм университета, получил съм добри отзиви, но в същото време таксата за програмата никак не е ниска. Още повече, че той е в Хърватска, което означава допълнителни разходи за престоя, чието времетраене е година и половина. Лекциите се провеждат за цяла седмица през два месеца и са разхвърляни из Загреб, Любляна, Белград, Букурещ и София.
Самият университет има хубавата практика обаче да организира конкурси, на които в зависимост от представянето да се отпускат намаления. И така, след преминаване на индивидуална и екипна задача успях да си спечеля 50% намаление на таксата. Страхотно, но сумата пак не е малка.
Решавам да говоря с мениджъра си за това дали фирмата има практика да поема такъв тип обучения на служителите си. Все пак моята тогавашна идея беше да прилагам тези знания там. А и по-голямата част от хората на този конкурс ми казаха, че вече са говорили с компаниите си и че шефовете им са одобрили да поемат MBA програмата им срещу обвързване да работят в компанията определен период от време.
Идва моментът на разговора с прекия ми ръководител, обяснявам му цялата ситуация, колко е голямо желанието ми да запиша тази програма и колко ценна смятам, че ще бъде за развитието ми във фирмата. Това, което истински ме изненада, дори бих казал шокира, беше не в категоричния му отказ, а в думите, които той използва. Каза ми, че обучения се поемат само на висшия мениджмънт, но не и на хора от други позиции.
Важен ли е начинът, по който комуникираме?
Още си спомням тези думи. Не че вече ми влияят, но ги помня. Между другото, имам се за щастлив човек, защото имам умението да забравям бързо лошото. Но това, признавам си, си го спомням.
И сега от перспективата на времето мога да оценя как много често определени хора могат да съсипят ентусиазма и мотивацията заради определен подбор на думи. Не толкова заради откази – все пак няма как мениджърите да одобрят всяко едно желание, а заради подбор на думи.
Апатията в една организация може да е следствие от различни източници. Може да е заради нереализирани очаквания, заради токсично отношение, заради липса на перспективи или заради нещо друго. Но за мен лично много честа причина е какви думи се изричат в определени ситуации. Проблемът е, че в забързаното работно ежедневие не ни остава време да помислим върху думите. Особено в критични ситуации или в ситуации, в които емоциите са взели връх. Точно тогава думите тежат най-много.
Хората много рядко помнят целия разговор. По-често помнят как са се почувствали след него. От една страна може да запомним аргументите, а от друга усещането, че сме били ‘‘поставени на мястото си‘‘, че ентусиазмът се е превърнал в наивност и че желанието за развитие се е сблъскало със студено непремерено отношение. Какво ще остане в съзнанието на човек е пряко следствие от отсрещното поведение и от подбора на думи.
За корените и ефектите от корпоративната апатия
Нека първо да придадем „тяло“ на това явление. За мен корпоративната апатия е състояние на безразличие, при което служителите работят на „автопилот“ и без желание, а ръководството си затваря очите за техните нужди и идеи.
Корпоративната апатия не е нещо, което се появява изведнъж. Тя се натрупва, обикновено бавно, но устойчиво. И идва момент, в който хората, дори инициативните, спират да бъдат активни. Спират да питат и изобщо спират да опитват. Идват на работа просто, за да си свършат работата. Най-опасното е не демотивиран човек да напусне. Много по-опасно е апатичен човек да стои. Апатичният човек не създава конфликти, не прави скандали, не влиза в неудобни разговори и не спори. Защо? Защото е дошъл момент, в който е спряло да му пука. И когато критична маса в организацията стигнат до това състояние, тя започва лека полека да изгнива. Хората повличат компанията, а компанията хората.
Ироничното е, че понякога това се причинява не от лоши, а от уморени и претоварени хора. Хора (на различно йерархично ниво), които са спрели да осъзнават колко силно влияние имат думите им. За един мениджър това може да е бил просто 5-минутен разговор между две срещи. За служителя обаче може да е бил момент, който променя отношението му към компанията за дълъг период напред.
И може би тук е един от най-подценяваните управленски въпроси:
Не само какви решения взимаме като лидери, а как караме хората да се чувстват, докато ги взимаме и докато им ги комуникираме. Естествено, не винаги може и трябва да се казва да. Но винаги има начин да не убиеш мотивацията на човека отсреща.
В моя случай много съм си мислил какво бих казал аз ако бях на мястото на мениджъра си и служител ме попита дали компанията може да финансира MBA програма. Можеше да кажа нещо от сорта на:
„В момента нямаме тази практика, но страшно много харесвам инициативността ти.“
„Нека помислим как можем да подкрепим развитието ти, съобразявайки ограниченията, които имаме.“
„Радвам се, че имаш такава амбиция. Това може да служи за пример на другите“
„Искам да запазиш този ентусиазъм и при първа възможност ще проверя как стоят нещата.“
Тези неща не струват кой знае какви усилия и още по-малко пък струват пари. Но струват много на хората, които ги чуват.
Днес, години след този казус, съм убеден, че организациите рядко губят най-добрите си хора заради една заплата. Много по-често ги губят след поредица от малки разговори, в които постепенно са убили желанието им да дават повече от минималното.
А корпоративната апатия почти никога не започва с голям проблем. Обикновено започва с една фраза.