Централен офис срещу регионални структури, продажби срещу маркетинг, продажби и маркетинг срещу финанси, бекофис срещу фронтофис. Това са само някои от класическите конфликти в една компания.

За природата на конфликтите

В много организации се наблюдават различия, недоразумения и напрежение – или казано с по-общо конфликти между функционалните отдели. Това се отразява на общата работа. Синдромът на това всеки отдел да възприема, че работи много повече или че е по-полезен от другите е широко разпространен. За това разбиране роля играят различни фактори като един от най-важните е непознаването на работата на другите отдели и възприемането на отдела като компания в компанията. Малко тип автономия. Хората в екипите стават лоялни към екипа си, но развиват неприязън към компанията. Това води до излишни затруднения на всеки един човек от всеки един отдел.

Опитът на Илиян Бойчев

В своята кариера съм имал щастието да бъда и от двете страни на ‘‘барикадата‘‘. Бил съм дълго време част от продажбените структури на голяма компания в регионалния офис на компанията в Пловдив. И тогава общата мантра, която се споделяше (честно казано, без много замисляне), че ‘‘ние, търговците, заслужаваме по-голямо внимание, защото изкарваме заплатите на хората в централата“. След което се преместих в София и дълго време бях част от централния офис на същата компания. Никога не казвай никога. Това много ми помогна да видя нещата и от другата страна на монетата и да оценя огромното количество труд, което се извършва в централен офис на голяма международна компания. Осъзнах, че този труд е абсолютно равен по обем и значение.

Да работя активно от двете страни на ‘‘барикадата‘‘ ми даде възможност да осъзная, че ‘‘барикада‘‘ няма и, че всъщност тя е само в главите ни. Дълго време се чудих каква е причината за този не просто често срещан, а класически конфликт и как той да бъде разрешен. И осъзнах, че причините за това се коренят най-вече в:

  • Незнание на това какво точно работят другите.
  • Незнанието на това какво точно работят другите води до подценяването на работата, а оттам и на приноса им.
  • Его – всеки го има, но в полза на общото благо то трябва да се контролира.
  • Липса на обща цел или по-скоро липса на информация за общата цел. Ако нямаме или не знаем целта, няма как да работим целенасочено. Работата по-скоро се превръща в рутинно повтаряне на оперативни действия. Това не е най-ангажиращото и сплотяващото нещо на света.
  • Липса на практика за ротиране. Ако хората не сменят периодично работното си място за ден или поне половин ден няма как да влязат в обувките на колегите от другата страна на ‘‘барикадата‘‘ и да вникнат в естеството на тяхната работа. А най-добре е това ротиране да бъде още в самото начало. От личен опит съдя, че няма по-полезно нещо от това новоназначен човек да прекара няколко часа във всички или ако не във всички, то поне в повечето отдели. Така ще формира собствена много по-обективна картина. Началото е най-важно за всичко и това важи в пълна сила в корпоративен план. Тогава се създава нагласата, моделът на работа и моделът на мислене. Много по-лесно е тези неща да бъдат създадени, отколкото впоследствие променяни.
  • Липса на общи срещи. В които да не участват само ръководители, а и експерти, ключови фигури, които ще разпратят послания до колегите си, че всъщност „барикадата“ не трябва да е между отделите, а между самата компания и конкурентите. И че негативната енергия по между им може да бъде трансформирана в хъс и дори спортна злоба за постигане на резултати. Точно резултатите са обединяващото звено между всички в компанията.

Екипност, а не индивидуализъм

В днешно време да си свърша работа качествено не означава да си свърша просто моята работа. Да си свърша работата качествено означава да си свърша работата по начин, по който ще улесня човека, който е зависим от моята работа. И в допълнение не само да си свърша работата, а когато мога да помогна на някого. Защото работата свършва, не когато аз си свърша моите задължения, а когато цялата работа бъде свършена.

Това го научих по време на първата ми студентска бригада в Англия. Всеки път щом свършвахме поставената си задача отивахме при шефката и я питахме: „Сега какво да правим?“ Няколко пъти на ден. В един момент тя се изнерви ни каза: „Когато свършите задачата си, отивате и помагате на другите – на тези, на които прецените, че имат най-голяма нужда. Работата трябва да бъде свършена“.

Ценен урок – приложим за почти всеки тип работа.