Управление на хора

  • Организационна съпротива към промяната
  • Споделяне на голямата картина
  • Емоционални реакции спрямо промяната
  • Споделяне на отговорност;
  • Мотивиране на служителите чрез структури, процеси и позиции
  • Промяната като двигател на новата организационна култура
  • Отговаряне на личните притеснения на колегите
  • Представяне на екипа на нови ръководители в контекста на промяната
  • Модел на осъществяване на организационната промяна
  • Осигуряване на подкрепа от ключови колеги и партньори в организацията

ЦЕЛ НА ОБУЧЕНИЕТО

Когато се въведе промяна в организацията, в крайна сметка това повлиява в различни степени на следните компоненти:

  • Процеси
  • Системи
  • Организационна структура
  • Роли в екипа

Въпреки че съществуват многобройни подходи и инструменти, които могат да бъдат използвани за оптимизация на организацията, всички те в крайна сметка изискват корекции в някои от компонентите на организацията, изброени по-горе. Промяната от своя страна обикновено води до реакция към специфични проблеми или възможности, пред които е изправена компанията, предизвикани от вътрешни или външни стимули.

Докато понятието „да стане по-конкурентоспособен” или „по-близо до клиента” или „по-ефективно” може да бъде мотивация за промяна, в даден момент тези цели трябва да се трансформират в специфични въздействия върху процесите, системите, организационните структури или ролите на работата. Точно за това промяната е неизбежна.

Фундамент в концепцията ни е да осъществим детайлно проучване на бизнеса и устройството на организацията предварително, за да може да се вземат всички специфики.

Всяка от темите се провежда с времетраене  в зависимост от нуждите на клиента. Тренингите се провеждат в зала и време, съобразено с естеството на бизнеса и изискванията на клиентите ни.

  • Формално и неформално общуване в работна среда
  • Плюсове и минуси на различните управленски поведения
  • Контрол на информацията посредством лично участие в споделянето й
  • Въвличане на членовете на екипа във взимането на решения
  • Насочване на индивидуалните усилия към постигането на екипните цели
  • Честота на формалните срещи
  • Структура и фокус на срещите
  • Индивидуални и групови срещи

Срещи, оперативки и събрания на екипа често се свързват (не без причина) със загуба на време и влагане на ненужни нерви. Много често срещите на екипа се превръщат в разводнени дискусии, в които липсва фокуса и още по-малко крайния резултат.

Начинът, по който протича екипна среща, е показателен не само за ефективността на самия екип, но и за мениджъра му. Воденето на структурирани екипни срещи води до по-голяма концентрация и синергия в екипа.

Ние в IBtrainings наблягаме на детайлите, които оказват позитивно въздействие върху крайното представяне, а оттам и продуктивността за компанията.

  • Разлика между емоционална и конвенционална интелигентност и начин на употреба
  • Владеене и контрол над емоциите
  • Същност и значение на аналитичните умения и начините за справяне с възражения
  • Поведение преди, по време и след конфликтна ситуация
  • Причини за конфликти и подход за извличане на ползи от тях
  • Отчитане на предпоставките за възникване на конфликт
  • Разпознаване на различните фази на конфликта
  • Разпознаване и преодоляване на психологични защити
  • Стратегии на поведение по време на конфликт
  • Техники за управление на конфликтни ситуации
  • Използване на конфликтите като база за развитие

Конфликтите във всеки екип представляват едно от най-големите предизвикателства за мениджърите на тези екипи. Те могат да бъдат разрушителни, но могат да бъдат и ново начало.

ЦЕЛ НА ОБУЧЕНИЕТО

Целта е да се подобри екипната и индивидуална нагласа към конфликта и той да се възприеме не като източник на стрес, а като възможност.

Тренинга ще се фокусира над основните компоненти, водещи до ефективно поведение преди, по време и след конфликта:

  • Емоционална интелигентност
  • Търпение
  • Бърза мисъл и реакция
  • Активно слушане
  • Креативен подход

Фундамент в концепцията ни е да диагностицираме бизнеса и структурата на организацията предварително, за да може да се вземат всички бизнес и регионални особености.

Всяка от темите се провежда с времетраене  в зависимост от нуждите на клиента. Тренингите се провеждат в зала и време, съобразено с естеството на бизнеса и изискванията на клиентите ни.

  • Същност и значение на даването на обратна връзка
  • Стилове и начини на даване на обратната връзка
  • Приемане на обратна връзка
  • Разлики между обратна връзка и конструктивна обратна връзка
  • Подсилваща обратна връзка
  • Пренасочваща обратна връзка
  • Причини за лоша обратна връзка и последствия от нея

Според статистиката:

  • Текучеството на персонал се намалява с около 14 %, ако компаниите стимулират даването на обратна връзка между колегите
  • При липса на обратна връзка от пряк ръководител и колеги вероятността ангажиран служител да се превърне в неангажиран е над 50 %
  • Около 65 % от служителите твърдят, че искат да получават обратна връзка
  • Около 58 % от мениджърите мислят, че дават достатъчно обратна връзка

Тази статистика показва, че има нещо нередно в начина на даване на обратна връзка. Много малко хора предпочитат да дават негативна обратна връзка, но от друга страна много хора искат да получават такава.

Ние от IBTrainings обосноваваме нашия начин на даване на обратна връзка (позитивна и негативна) и представяме компонентите й. Насърчаваме постигането на чисти и конструктивни професионални отношения, които да са основа за постигане и надхвърляне на екипни резултати.

  • Мотивация за постижения
  • Външна и вътрешна мотивация;
  • Мотивация 2.0 – как и кога е приложима и ефективна
  • Мотивация 3.0 – как и кога е приложима и ефективна
  • Ангажиране (въвличане) на екипа и връзка с мотивацията
  • Отношението на екипа към резултатите – важност и значимост
  • Задържане на ключови служители;
  • Индивидуални постижения, които носят организационните резултати;
  • Създаване и налагане на екипна култура
  • Екипна vs. организационна култура
  • Щастливите колеги и екипните резултати

Каква е връзката между мотивацията и ангажираността на екипа? Дали тези два компонента са двете страни на една и съща монета? За нас по-скоро не.

Екипа и членовете в него могат да бъдат мотивирани, тоест да имат амбицията да постигнат целта си, но да нямат чувството на принадлежност към компанията. В същото време ангажираността под формата на емоционална връзка с екипа или компанията не е достатъчна.

Ние се фокусираме върху индивидуалните причини, непозволяващи хората и екипите да се чувстват мотивирани и ангажирани и работим върху тях.

Ангажираност * Мотивация = Корпоративна синергия. Не случайно знакът между ангажираност и мотивация е за умножение, а не събиране, защото всяко нещо, умножено по 0 остава 0.

  • Разликата между група и екип
  • Изграждане и прилагане на екипни правила и ценности
  • Представяне и зрялост на екипа – етапи на развитие
  • Ясно комуникиране на роли и отговорности
  • Автономност, креативност и значимост
  • Справедливо определяне на финансови стимули
  • Мениджъра като ролеви модел
  • Кооперация и отношение към неформалните лидери
  • Ефективната големина на екипа, правилно управление на наличните ресурси
  • Защитаване на интересите на екипа пред други функции и нива в организацията
  • Роля и отговорности на мениджъра
  • Мотивация за всеки член на екипа, независимо колко различни са те
  • Използване на най-подходящия управленски и личен стил според нуждите на различните ситуации
  • Ефективно решаване на конфликти при различни обстоятелства
  • Приключване на повече задачи посредством най-резултатните техники за делегиране
  • Превръщане на трудни и слаби изпълнители в екипни играчи
  • Печелене на доверието и сътрудничеството на различни хора в организацията
  • Повишаване на самочувствието, лидерските умения, и личното и професионално удовлетворение от работата чрез успешно управление на хора
  • Правилна употреба на подсилваща и пренасочваща обратна връзка
  • Трудности и предизвикателства в преминаването от експерт към мениджър