Действието е напълно реално и се развива в един от ключовите екипи на голяма застрахователна компания.  Мениджърът на екипа е голям добряк, както се казва. Влязъл е под кожата на хората и като цяло няма причина да не бъде харесван. Този негов подход е нещо страхотно, което обаче е и най-големият му проблем. Той действа чрез вяра в екипа – щом нещо е казано, то ще се случи. Нищо друго не е необходимо. По тази причина задачите биват задавани информативно и без крайни срокове. До какво смятате, че ще доведе това?

Оказва се, че въпреки всичките си умения и позитивен характер, резултатите на екипа спадат, а неговите ръководители се учудват на този ‘‘парадокс‘‘. Всъщност ‘‘парадокс‘‘ изобщо няма. Задаването на задача по чисто информативен начин, без придружена в нея мотивация, води точно до това – понижени резултати, а оттам намалена ангажираност и увереност на хората в този екип.

Живеем и работим във време, в което все повече се засилва т.нар. ‘‘криза на авторитети‘‘. Преди 30-40 и дори повече години ръководителите, учителите, по-възрастните или пък по-опитните са предизвиквали авторитет.

В момента тези ‘‘титли‘‘ сами по себе си не предизвикват авторитет по презумпция. Той трябва да бъде изграждан и поддържан постоянно. Все по-трудно е човек да стане авторитет и все по-рядко ние като общество единно припознаваме такива.

Същото важи и за корпоративните организации. Поради тази причина се налага задачите и изискванията от страна на мениджмънта да не бъдат комуникирани информативно, а самата комуникация да бъде съпроводена с мотивация. Тоест да се идентифицира конкретният начин за стимулиране желанието на съответния човек от екипа не само да свърши задачата или проекта, а да я свърши по качествен начин в съответните срокове.

Чести въпроси в съзнанието на хората в екипа (които понякога се задават, но понякога не) са: ‘‘Защо аз трябва да свърша тази работа?‘‘ или ‘‘Защо я изискват от мен сега?‘‘. Ако прекият ръководител изпревари тези въпроси и отговори на тях по много персонализиран и съобразен начин, ще си спечели много авторитет.

В допълнение, умение, което много помага на един мениджър да бъде ефективен, е представянето на всяка задача, проект или изискване по интересен и заинтригуващ начин. Или с други думи казано, да приложи принципът на Том Сойер, който успява да представи много скучна работа (боядисване на оградата, понеже е наказан от леля си) като толкова интересна, че другите деца не само я вършат, а и му плащат за това.

Една сентенция гласи, че всяко ново нещо е добре забравено старо. По въпроса със задаването на задачи по мотивиращ, а не информативен начин още през 50-те години на 20-ти век Дъглас Макгрегър е основал теорията си за поведенческия научен подход в мениджмънта. Неговата концепция е да се установи подход към хората, разделяйки ги на 2 типа или 2 теории.

Той определя като “Теория Х” мениджърски стил, основаващ се на предположението, че работниците са основно неинициативни и избягващи да поемат отговорност. Според “Теория Х” те трябва да бъдат внимателно контролирани, освен това те не желаят да участват в организационни казуси и проблеми. Противоположният стил, който Макгрегър нарекъл “Теория Y”, е предположението, че работниците проактивно търсят и доброволно поемат отговорност. В същото време те са естествено ориентирани към целта и се самоконтролират на работното място, което може да помогне за решаването на организационни проблеми.

Или с други думи казано, мотивацията при задаване на задачи при ‘‘Теория Х‘‘ трябва да бъде по-директна, настъпателна (не агресивна) с акцент върху важността на постигнатия резултат. Докато при ‘‘Теория Y’’ е хубаво да се наблегне на взаимоотношението, значимостта на човек и примера, който дава на останалите.

В мениджмънта няма черно и бяло. Има много нюанси. И ключът в успешния мениджмънт е да намерим точно този нюанс, който ще бъде работещ за съответния човек в екипа, този начин, който ще мотивира точно него или нея, а не някой друг.