Робърт Дилц: За лидерството, гъвкавостта и актьорското майсторство

Заглавието може би звучи малко парадоксално, но Робърт Дилц ни предлага връзката между лидерството, гъвкавостта и актьорското майсторство.

Нека тръгнем от там: Всички знаем, че е много важно служителите да бъдат развивани професионално. И част от задълженията на всеки лидер е да развива служителите си. За развитието обаче е по-лесно да се говори, отколкото да се осъществява.

Теория на Робърт Дилц за ролите на лидерите

Изключително ефективен начин, по който могат да бъдат развити хората в екипа, дава американският психолог, автор и организационен консултант Робърт Дилц. Освен всичко друго той е и един от основоположниците на нервно-лингвистичното програмиране (НЛП).

Дилц развива теория в основата на която е, че всеки лидер трябва да може да заеме различна роля в зависимост от проблема на служителя в екипа си. Според него пред всеки човек стои пречка, която ако се преодолее той ще постигне значително по-добри резултати. Дилц откроява 5 основни проблема, които съответно изискват лидерът да предприеме различен подход и да заеме подходяща роля:

Проблем №1: Среда

За някои хора средата е проблем. Те имат трудности с интегрирането си в екипа. Не могат или не желаят да положат усилия и остават изолирани. И въпреки добрите си намерения (в повечето случаи), те не могат да се позиционират в работната среда. Това пречи да реализират качествата си и да добавят стойност към екипа.

В този тип проблем лидерът трябва да влезе в ролята на човек, който напътства – ръководителмес. Много полезно от негова страна би било да подготви новоназначения човек не само за естеството на работа, а и за екипа, в който ще работи. И впоследствие да покаже какъв тип поведение и действия биха му позволили да бъде приет от останалите хора в екипа.

Проблем №2: Поведение

Някои хора в екипа пък имат проблем, свързан с поведението си. Може да са прекалено агресивни или пък гръмогласни. Може да са прекалено инатливи или пък обратно – притеснителни. Може да са неуверени или пък склонни да проявяват излишен перфекционизъм. Проблемите в поведението могат да бъдат от най-различно естество.

При проблеми, свързани с поведението лидерът трябва да влезе ролята на коуч. Тоест не да казва, че това качество е лошо и спира развитието му, а по-скоро чрез въпроси да го провокира да мисли как това поведение му се отразява на цялостното развитие и неговите резултати. И съответно след това да стимулира хората да търсят решения сами за себе си. Обикновено ангажиментът към лично поставените цели е в пъти по-голям от наложените. Тук ключова роля играе качеството на зададените въпроси. В същото време човекът в екипа трябва да усети добронамереност, когато му се задават, а лидерът да намери точния баланс между категоричност и премереност, когато ги задава.

Проблем №3: Знания и умения

Проблем №3 е свързан с това какво служителят знае и/или може и по-точно какво не знае и/или не може, а трябва да го знае и/или да го може. Примерно човек със страхотна техническа експертиза, който обаче не умее да презентира. Или търговец, който умее много добре да продава себе си, продуктите и компанията, но с дефицити в продуктовите знания.

В такива случаи най-подходящата роля на лидера е да бъде обучител. Но не само да преподава знания, а и да насочва служителя къде може да си набави най-експедитивно тези знания, включително и кой колега от екипа би му помогнал. Желанието за учене е ранен индикатор за бъдещи резултати. Може да съм малко старомоден, но смятам, че е много малко вероятно човек с минимално желание да учи (в практически аспект) да се превърне в човек с много добри резултати, дърпащ екипа напред

Проблем №4: Вътрешна нагласа

Вътрешната нагласа се отнася до това какво служителят мисли и как приема дадена ситуация. Примерно даден човек може да каже: ‘‘Не съм добър във воденето на преговори‘‘ или ‘‘Не съм добър в продажбите‘‘. Много често се казват и неща от сорта на: ‘‘Не умея да продавам себе си‘‘ или най-честото: ‘‘Не съм добър в презентирането и се притеснявам да говоря пред хора‘‘.

Най-подходящата роля при този тип проблем е ролята на ментор. Лидерът трябва да разкаже как той се е справил с подобен тип ситуации в миналото. Но не да акцентира на постижението и да изтъква колко е добър сега, а по-скоро да се фокусира върху тогавашното си мислене, допуснатите грешки и как се е превъзмогнал. Фокусът върху постижението би прозвучало и би се приело като фукане, а обратното като чисто човешки пример за преодоляване на съществуващ проблем. Ограничаващите вярвания са предимно в главите ни и не бива да забравяме, че не е нужно умението, което чувстваме, че го нямаме да стане отлично. Достатъчно е то да стане по-добро. Работата върху вътрешната нагласа е в основата си развитие.

Проблем №5: Идентичност

Идентичността е какво ние самите мислим за себе си. А проблемът с идентичността е да правим изводи за самите себе си. Тези изводи са по-скоро оправдания, с които се чувстваме по-добре, отколкото нещо реално. Даден служител може да се подценява, може да е развил дори лек комплекс в определен аспект. Обикновено проблемът с идентичността води до това човек да се чувства малоценен, което да доведе до липса на инициатива и кураж за предприемане на действия. Това може да се окаже много жалко за компанията, защото същият този човек може да има съвсем не лоши идеи.

В такъв тип случаи лидерът трябва да влезе в ролята на спонсор. Тоест да възлага задачи и проекти на същия този човек, чрез които той да се пребори с това свое грешно приемане на себе си. И през това време пак лидерът да настоява упорито и последователно човекът да работи върху идентичността си до момента, до който тя не започне да се променя. Този процес е дълъг и труден, но ако се постигне резултат чувството на удовлетвореност е страхотно – както у човекът, постигнал промяна, така и у лидерът (спонсор), инициирал това.

Ролите никак не са лесни и колкото по-надолу слизаме, толкова по-трудни за изиграване стават те. Но пък в същото време колкото по-надолу слизаме и работим, толкова повече позитивният резултат (ако се постигне) ще е устойчив и дългосрочен.

И може би най-важното: не бива да бъркаме ролята. Първо като лидери трябва да идентифицираме проблема и после да заемем подходящата роля. Защото ако възприемем роля на обучител, а проблемът на човека е свързан със средата ще се разочароваме. Същото е и ако влезем в ролята на ментори, но проблемът е поведението. Изобщо ако не сме в подходящата роля не само, че няма да постигнем желания резултат, а напротив ще задълбочим проблема.

Да си лидер не е лесно. Освен всички останали умения си трябва гъвкавост с много добри развития за актьорско майсторство. Така че връзката между лидерството, гъвкавостта и актьорското майсторство никак не е парадоксална, а е много логична.