Author Archives: Илиян Бойчев

Продажбите въобще не са лесна работа. Това важи с пълна сила и за осъществяването на продажби по телефона. Липсата на физически контакт пречи на търговеца да въздейства лично и да включи целия си арсенал от търговски подходи, компетенции и чар. Но продажбата все пак трябва да бъде извършена. Тя е горивото на една компания. Ако не бъде осъществена, усилията на всички екипи отиват на вятъра.

Кое води до успешни продажби по телефона?

От една страна, необходим е план, т.е. предварително формирана структура от стъпки. В същото време обаче търговецът трябва да бъде и гъвкав. По-важно е вникването и правилното реагиране към потенциалния клиент от другата страна на телефона, отколкото сляпо спазване на тази структура. Тази система се нарича още скрипт за продажби по телефона.

Всеки търговски екип, който продава по телефона, би следвало да изработи последователност от стъпки, съобразени с естеството на бизнеса, типа клиенти и спецификите на продуктите и/или услугите.  

Нека си представим за момент следната ситуация. Обаждаме се на набелязан потенциален клиент, на когото искаме да предложим нашата услуга или продукт. Точно в този момент той бърза да вземе децата си от детска градина, в задръстване е, а в същото време на работа го притискат с все повече изисквания. Вижда непознат номер и вдига телефона. А отсреща ние! Преди да предложим каквото и да било, първо трябва да го накараме да ни плати с най-важната валута – своето време.

Ако спечелим благоразположението му, ако го заинтригуваме и предизвикаме интереса да ни изслуша, това би означавало, че най-трудната част от разговора е минала. След това остава частта, в която сме експерти, а именно да представим нашия начин за решаване на неговия клиентски проблем.

Нека да разгледаме този кратък разговор по-подробно.

Какво трябва да имаме предвид при обаждане към клиент?

Би следвало ясно да осъзнаваме два важни момента:

  1. Ние прекъсваме нещо;
  2. Мисълта на клиента е някъде другаде.

Затова трябва да поискаме разрешение за разговор и да спечелим благоразположението му. После идва заинтригуването. Тук целта е да стимулираме активното и внимателно слушане. Когато привлечем успешно вниманието на клиента, трябва да му представим и как можем да решим неговия „проблем“.

Работата на търговеца е да води разговора и винаги да е един ход напред. Тоест предварително да отговори на въпросите, които клиентът си задава, но не винаги казва, а те са:

  • Кого търсите?
  • Кой сте Вие?
  • Къде работите?
  • Как ме открихте?
  • Какво желаете?
  • За какво става въпрос?
  • Как това, което искате да ми предложите, може да ми е от полза?

Моделът AIDA при продажби по телефона

Успешният телефонен разговор е основан на провокация (в добрия смисъл на думата). Човекът отсреща трябва да бъде провокиран не само да ни изслуша, но и да предприеме действие. В тази връзка много ефективен е моделът AIDA, а именно:

  • A – Attention – Привличане на Внимание;
  • I – Interest – Предизвикване на Интерес;
  • D – Desire – Стимулиране на Желание;
  • A – Act – Действие.

AIDA е своеобразен наръчник за продажби по телефона. Приложим е, когато разговорът е кратък, а много източници сочат, че колкото по-дълъг е разговорът, толкова по-неуспешен е той. Всяко правило има изключения, разбира се.

Как да приложим AIDA?

Планирането не бива да бъде подценявано, и по-точно неговите фази. Те трябва да бъдат индивидуално разработени, като се имплементират следните стъпки (или поне част от тях):

  • Поздравете;
  • Попитайте за името, за да се убедите, че разговаряте с търсения човек;
  • Попитайте, дали е удобно да разговаряте;
  • Представете се – име и фамилия и къде работите;
  • Обяснете как сте открили името и телефона на човека;
  • Чрез подходяща реплика създайте интерес;
  • Задавайте отворени въпроси, за да установите нуждите
  • Провокирайте ангажимент от страна на клиента – т.е. дали ако намерите начин да удовлетворите нуждата на клиента и ако той хареса този начин, ще бъде съгласен да работите заедно.
  • Приключете разговора с уговорени следващи стъпки и в позитивен, професионален тон.

Други ресурси, които да използваме при продажби по телефона

На повърхността разговорът за продажби по телефона изглежда труден поради физическите ограничения, но в същото време имаме много ресурси, на които можем да разчитаме и не бива да забравяме за тях:

  • Глас;
  • Сила на гласа;
  • Скорост на говорене;
  • Интонация;
  • Техники на говорене;
  • Разбираемост;
  • И може би най-важното – паузи.

Какво да не правим?

Не бива да забравяме и какво би попречило на продуктивните разговори и естествено да не допускаме:

  • Отрицателни изрази;
  • Категорични изказвания;
  • Мрачни фрази;
  • Неопределени изрази;
  • Умалителни;
  • Прекомерна вежливост;
  • Паразити.

Всичко казано до тук ще даде резултат. Но всъщност най-важното е да бъдем автентични, защото чарът е в автентичността и непринудеността. Това не означава, че не трябва да работим върху собственото си развитие.

Бонус тактика: Винаги да се поставяме на мястото на човека от другата страна на телефона и ако ни харесва това, което ще чуем, го казваме, а ако не, просто не го казваме, а търсим други начини.

Ако и вашият екип би искал да надгради своя успех при продажби по телефона, можете да разчитате на нашия опит и да се свържете с нас!

IBTrainings

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

IBTrainings е компания, която разрешава успешно реални проблеми и развива екипи, за да достигнат своя пълен потенциал. Настоящият материал представлява реален казус от А до Я за фирма за спортни дрехи с обекти в няколко от големите български градове.. Нейното име няма да бъде споменавано. За по-лесно можем да я наричаме компания „А“

Създадохме комплексен проект с продължителност от 8 месеца. Повече за поставените цели, етапите на развитие и резултатите ще научите, ако прочетете статията.

Организационен път на проекта

След кратка първоначална комуникация между IBTrainings и мениджър в компания „А“ се проведе първа среща. Основен резултат от нея е поставянето на рамката и запознаването с казуса от страна на възлагащата компания и конкретизирането на целите и търсените резултати от страна на изпълняващата страна. Беше необходима и втора среща с цел конкретизиране на проекта.

Основни цели на проекта

Следните ключови цели бяха изведени:

  1. Надграждане на уменията за ефективно лидерство у управителите на физически магазини на компания „А“;
  2. Ускоряване на трансформацията от оперативен към лидерски подход;
  3. Подобрено разбиране за цялостното управление на представянето на екипите;
  4. Изграждане на навици за делегиране и контрол;
  5. Установяване на модели за даване на обратна връзка и мотивация.

Етапи на изпълнение на проекта

Проектът преминава през четири основни етапа, включващи конкретни активност:

Осъществена е финална проектна среща с мениджмънт на фирма „А“ за анализ на проекта, измерване на предварително съгласувани показатели и препоръки за работа в краткосрочен и средносрочен план.

Резултати от проекта

За да е успешно едно подобно начинание, то следва да постигне конкретни резултати. В случая те могат да бъдат поставени в следните две категории:

Измерими резултати

  1. Ръст на продажбите за периода месец 1 – месец 8 в сравнение със същия период предходната година – 19.8 %;
  2. Текучество на управители за периода месец 1 – месец 8 – 14 % (1 заменен управител от 7). За същия период през предходната година – 42 %. Или 28% в полза на подобрението.
  3. Общо текучество на персонал от всички магазини – 11 %. За същия период през предходната година – 25 %.
  4. Запазване на възходящ ръст на основни показатели (трафик, конверсия, средна сметка, бр. покупки на транзакция, нови клиенти и брой завръщащи се клиенти) в условия на Ковид 19

Неизмерими резултати

  1. Подобрено разбиране за същността на мениджмънта, ролите и отговорностите на лидера;
  2. Изграждане на здравословна дистанция и авторитет;
  3. Надградени умения за приоритизиране, делегиране и контрол;
  4. Идентифициране и работа с индивидуални мотивационни стимули на членовете на екипите.

На база на тези резултати с лекота можем да заключим, че проектът е бил успешен. Нека видим защо.

Причини за проектен успех

  1. Акцент върху качеството на изпълнението и предварителната подготовка;
  2. Ясно дефинирани ключови индикатори за успешно изпълнение;
  3. Ясно дефинирана екипна цел, план на проект, както и етапите в него;
  4. Адаптиран и съобразен с регионалните особености и клиенти подход;
  5. Типа взаимоотношения, изградени между участници и екип обучители. Базирани на здравословна дистанция, включващи професионализъм и доверие;
  6. Позициониране на IBTrainings по начин, по който обучителите да бъдат възприети като източник на ползи и продуктивност, а не на напрежение (особено по време на съвместните работни смени)

Ако и Вие искате да станете част от успешните бизнес примери, то свържете се с нас на следните координати:

Телефон: +359 89 682 881

Контактна форма

LinkedIn

Facebook

Заедно можем повече!

Под понятието фирмена култура много често се разбира съвкупността от ценности на хората в организацията. Какво обаче представлява понятието ценност? В корпоративен план то не е толкова нещо, в което вярваме, а по-скоро поведение. Може да вярваме в много неща, може също да имаме някакви убеждения или пък принципи, но тези неща по-скоро формират културата на обществото. От друга страна, корпоративната култура е съвкупността от поведенията на членовете на екипа.

Тя е сърцето и душата на една компания. Не е нейното лице и може би по тази причина много често значението ѝ се подценява. В днешното хипердинамично време първи приоритети са клиентското удовлетворение, продажбите, завоюването на пазарен дял или имиджа. Но един организъм, какъвто е всяка компания, както не може без лице, така не може и без сърце и душа.

Явлението фирмена култура може да се разглежда и като качествен показател. Той не може да се измери, но е определящ за резултатите на компанията. Резултатите под формата на продажби, обороти, дял и други не идват от само себе си. Те са плод на взаимоотношенията и поведенията на всички хора и всички отдели един към друг. Много често, особено в големите компании, възникват конфликти – между хора, екипи, функции, позиции и т. н. Установяването на подходящ тип фирмена култура редуцира възможността да възникват такива.

Компоненти на фирмената култура

И двете гледни точки могат да бъдат верни – от една страна, компанията може да стимулира създаването на определен стил поведение, но от друга, хората в компанията и техните характерови особености стимулират типа фирмена култура. Както и да е създадена, тя включва определени компоненти у членовете на екипа, които са в основата ѝ:

  • Самочувствие и авторитет;
  • Интелект вкл. и експертиза;
  • Гъвкавост и креативност;
  • Психическа устойчивост и сила;
  • Баланс между отстояване и компромис;
  • Опит;
  • Нагласа към индивидуалност или екипност;
  • Баланс между взаимоотношения и резултати;
  • Желание за резултати;
  • Склонност за даване на обратна връзка;
  • Осъзнаване силата на примера и др.

Основни видове фирмена култура

Всички от изброените компоненти, а и със сигурност и други, формират типа фирмена култура. В зависимост от критериите и гледните точки тя може да има различни проявления – от консервативна (примерно в застрахователни компании) до свръхлиберална (примерно в IT или gaming компании). Нека обаче разгледаме 4 основни типа:

  • Фирмена култура тип ‘‘Клан‘‘ – или т. нар. семейна фирмена култура. Тази култура е типична за семейни компании, в които собствениците са и управители. Освен, че част от екипа може да има роднински връзки всички се чувстват една идея по-близки. Особено хората с по-голям опит. В този тип култура е налице приятелска работна среда, където взаимоотношенията, морала и чувството за общност заемат централно място. От една страна положителното при този тип култура е, че членовете на екипа са ангажирани, щастливи и с много добро ниво на комуникация. Негативното обаче е, че хората имат склонност да обсъждат в повече и да правят всичко възможно да не се засегнат. От това може да пострада скоростта на взимане на решения и хъсът за постигане на резултати.
  • Бързо адаптивна и гъвкава фирмена култура – тази култура се базира на бързото взимане на решения и светкавичното действие. Този тип култура насърчава предприемачески тип работна среда, при която хората в екипа не се страхуват да поемат рискове и са изключително иновативни.

Положителното тук е иновативността и креативността на хората, както и чувството на спокойствие за пробване, грешки и нестандартни подходи. Негативното е страхът и притеснението у по-новите членове в екипа и по-точно дали те ще могат да отговорят на заложените стандарти.

  • Пазарно ориентирана фирмена култура – при тази култура акцентът е върху резултатите. От членовете в екипа се очаква единствено да постигат цели, резултати и като цяло да печелят. Лидерите са взискателни и на всяка цена искат да постигнат заложените таргети. Това може да създаде натиск, който ако се контролира по подходящ начин, може да е здравословен и да доведе до резултати, но може и да е прекален и хората да се почувстват потиснати, изтощени и демотивирани.

От една страна, този тип култура стимулира амбициозните хора и като цяло води до повишена производителност, но от друга е твърде вероятно да се получи токсична работна среда и наличие на стрес. От ключово значение е лидерът да създаде и поддържа здравословна вътрешна конкуренция.

  • Силно йерархична фирмена структура – култура, прилагана в по-структурирани и ориентирани към процесите организации. При този тип култура действията и решенията на хората са продиктувани от съществуващите процедури и правила, а не от иновативно или креативно мислене. Лидерите изискват работа, наподобяваща добре смазана машина, фокусирайки се върху стабилността, предсказуемостта и надеждната доставка на продукта/услугата.

Кога да започнем процес на внедряване на фирмена култура?

Внедряването и цялостното създаване на фирмена култура е нещо, което е хубаво да стане, докато екипът е сравнително малък. И след това е възможно, но повече хора изискват повече усилия и по-голям ресурс. Още в самото начало трябва да бъде изяснено, че ангажираността към фирмата означава ангажираност на хората един към друг. Защото в крайна сметка корпорацията е много повече хората и много по-малко сградите, инвентара или материалните активи. Лидерството трябва да създаде среда, в която всеки да се почувства важен и мнението му да бъде чуто. Естествено не може всяко мнение да бъде прието, но задължително трябва да бъде чуто.

Показателно за фирмената култура е как хората говорят за организацията си сред своите близки. Ако тяхното поведение е тип ‘‘посланик‘‘, значи изградената култура дава резултат. Често се фокусираме как компанията изглежда отвън, но още по-важно е как тя изглежда отвътре – и точно това е фирмената култура.

Решението за внедряване на фирмена култура в организацията трябва да бъде взето на базата на 3 стълба:

  • Тя трябва да бъде съобразена с всички специфики на заобикалящата среда. Една и съща компания в две отделни страни могат да имат нужда от тотално различна фирмена култура.
  • Тя трябва да е изградена, така че да помага постигането на резултат в конкретната бизнес сфера.
  • Тя трябва да е съобразена с характерите на ключовите хора в екипа.

В заключение изграждането на фирмена култура е сложен и бавен процес, който ако се планира правилно ще доведе до количествени резултати. Той е процес, който трябва да бъде изграден отвътре и по възможност фасилитиран отвън. Външното фасилитиране би помогнало за постигане на поведения, които ще дадат резултат, а не на такива, които ни се иска да въведем. Естествено най-доброто решение би било тези две неща да са едно и също.

От позицията на професионалисти, разработващи проекти за създаване и внедряване на фирмена култура в различен тип бизнеси, можете да разчитате на нас и с радост бихме дали своята гледна точка за формиране на устойчиви и резултатно ориентирани поведения от страна на членовете на екипа Ви.

Свържете се с нас!

Управлението на конфликти на работното място е процес, който заема значителна част от времето на днешните мениджъри. Време, което е ценен ресурс и може да бъде използвано по много по-ефективни начини. 

Сравнително лесно е да открием причините за поява на конфликти на работното място – динамиката на времето, непредвидените събития, повишеното ниво на стрес, постоянно повишаващите се изисквания, стандарти, таргети и др. 

Какво представлява явлението конфликти на работното място?

Нека бъдем аналитични и да поразсъждаваме върху същността на нещата. Би следвало да говорим за сериозна несъвместимост между:

  1. Мнения;
  2. Принципи;
  3. Интереси;
  4. Тези или гледни точки.

И понеже на всяко работно място се появяват такива, се проявява нуждата да приложим процес по управление на конфликти. Или казано с други думи – процес по това да намалим отрицателните страни на конфликтите и да повишим положителните им аспекти. Явлението може да има изключително деструктивен характер, но може да бъде и гориво за различен тип отношения, взаимодействия или поведение. Зависи изцяло от нас и от нашата нагласа. 

Ползите от активното управление на конфликти на работното място, а не просто да влизаме в тях, е, че така подобряваме ефективността на бизнес екипа и груповото учене. А оттам няма как да не се подобрят и резултатите.

Къде е проблемът? 

Има няколко причини, поради които конфликтите са трудни:

  1. Имаме склонност да избягваме конфликтни ситуации и хора;
  2. Предпочитаме да помиряваме, т.е. искаме всички да се разбират;
  3. Конфликтът ни разстройва, приемаме го лично;
  4. Предаваме се и се съгласяваме прекалено бързо;
  5. Оставяме нещата да се успокоят вместо да решим проблема директно;
  6. Изчакваме прекалено дълго ситуацията да се реши сама;
  7. Прекалено състезателни сме и искаме да победим във всеки спор.

Видове конфликти на работното място

Друг важен въпрос е кои са най-често срещаните типове конфликти на работното място. Естествено, за всяка организация те могат да бъдат най-различни. Конфликтите могат да възникнат: 

  1. Конфликти на битова основа (температурата в офиса е класически пример);
  2. Между екипи. Класическите конфликти – между централен офис и регионални структури, продажби и маркетинг, продажби и производство или между различни дивизии в организацията;
  3. Между функции, които въпреки че имат една цел, са с различни организационни отговорности;
  4. Между компании – или т. нар. конкуренция, която може да бъде лоялна и нелоялна;
  5. И най-трудните конфликти – между различни социални групи, базирани на произход, възраст, пол, етнос, религия или принадлежност към определени групи.

Признаци за конфликти на работното място

За да сме успешни при разрешаване на конфликти на работното място е хубаво да следим за първоначални признаци. А тези признаци могат да бъдат най-различни.

  1. Липса на интерес в това, което казвате;
  2. Нежелание да се даде информация;
  3. Агресия;
  4. Отказ да бъдете приети: Вие или ролята Ви;
  5. Категорично “Не” на предложение;
  6. Съгласие с предложенията, но без да се поема конкретен ангажимент и да се приключи разговора.

Ако вземем превантивни мерки и хванем признака в ‘‘зародиш‘‘, конфликтът може  въобще да не се състои.

Тактика за разрешаване на конфликти

И нещо много важно – колкото и добри мениджъри или лидери да сме, няма как в екипа ни да няма конфликти. Добрият мениджър ги очаква и запазва хладнокръвие. Може и да не можем да предвидим точното естество на конфликта, но можем да сме подготвени и когато той се случи, да приложим следната тактика:

  1. Идентифицираме източника или причината на конфликта. Поводът може да е само искрата, която запалва конфликта на повърхността, но не бива да забравяме, че девет десети от айсберга се намират под водната повърхност;
  2. Избираме подходящо време и място, за да говорим индивидуално или групово с участниците в конфликта. 
  3. Влизаме в разговора с ясното послание, че ще подходим само и единствено професионално, а не лично. Трябва да подчертаем дебело на хората от екипа, че разделяме човека от поведението.
  4. Много ясно и недвусмислено заявяваме поведението или действието, което искаме да променим и което желаем да постигнем.
  5. Изразяваме дипломатично, но категорично емоциите и чувствата, които са следствие от евентуално продължаване на предишното поведение или постъпки;
  6. Предизвикваме поемането на личен ангажимент към бъдещето.

В заключение управлението на конфликти на работното място е трудна задача, но ако сме хладнокръвни, спокойни, уверени и категорични, ще я улесним значително.

Екипът на IBTrainings е насреща за всякакви въпроси и консултации! Ако този материал Ви е бил полезен, то вероятно ще намерите нещо стойностно и в нашата статия, свързана с успешното провеждане на бизнес обучение. До нови срещи!

Успешното провеждане на бизнес обучение е комплекс от елементи. В днешно време в този огромен поток от информация, от който сме заобиколени, е много трудно да се ориентираме и да намерим това, което търсим.

По същия начин стоят нещата и с бизнес обученията. Ако говорим за хора, чиято работа е свързана с подготовка и развитие на екипи, подходът трябва да е свързан с изключителна отговорност и целенасоченст към тази задача.

Преди да продължим нека първо си отговорим на един въпрос. Кои са хората, които са отговорни за обучението и развитието на членовете на екипите? Тук със сигурност не попадат само обучители (вътрешни или външни). Сред тези хора попадат мениджърите на екипи, неформалните лидери, тесните специалисти и много други. Развитието и надграждането на хората не е функция само на един екип, още по-малко на един човек.

Ако сме натоварени със задача да проведем бизнес обучение, преди изобщо да започнем да се подготвяме, трябва да идентифицираме какво конкретно целим с него. Общите обучения на теми като „Мениджмънт и лидерство“, „Управление“ или „Търговски умения“ са вече архаични. За да бъде ефективен трейнингът, след него хората, които са участвали, трябва да имат:

  • конкретно знание/знания;
  • аргументирано представена гледна точка;
  • неща, които да могат буквално от следващия ден да приложат в работата си.

Проучване и действие – елементи на успешното бизнес обучение

Ключов момент при подготовката и провеждането на ефективно бизнес обучение е да бъде проучена бизнес средата и да се отдаде основен акцент върху конкуренцията. Все пак хората отделят времето си, от което няма по-ценен ресурс, и трябва да получат решение на това как да изпреварят конкурентите си, т.е. какво да направят, за да бъдат предпочитан избор за своите клиенти. И тук не се визират само слабите страни на конкуренцията, които да бъдат използвани, а и силните и от там да се представят начини как участниците в бизнес обучението могат да подходят към тях.

Нещо подобно прилага като тактика ген. Патън към своите войници, виждайки ги деморализирани понеже се носели слухове, че немските танкове били много по-добри от американските. Тогава той внимателно ги проучва, след което събира офицерите си им казва, че те наистина са по-добри, но ще атакуват изненадващо от по-близко разстояние като това ще бъде един от начините да ги неутрализират.

Мотивацията като компонент на едно бизнес обучение

Друг важен компонент на всяко бизнес обучение е, че за да даде резултат, задължително трябва да бъде съпроводено с мотивация. Тоест участниците освен да получат знания, следва да получат и стимули за прилагането на тези знания. Това е сериозно психологическо умение, но за да е добър обучителят, трябва освен подготвен човек с авторитет и визия да бъде и до голяма степен приложен психолог. Хората отсреща в крайна сметка попиват много повече заради езика на тялото и жестовете, отколкото от вербалните средства. И поради тази причина всички неща, които излъчваме като поведение, са знаци.

Успешното бизнес обучение зависи от своята конкретност

В днешно време ефективното бизнес обучение е конкретното бизнес обучение. На теми като мениджмънт и лидерство може да се говори с дни, същото важи за търговските умения, комуникационните умения или пък емоционалната интелигентност. За това е хубаво да се „атакува“ конкретна тема, която ако бъде подобрена, драстично ще повишат бизнес резултатите. Примерно в насока „Мениджмънт и лидерство“:

  • Управление на взаимоотношенията в екипа за повишена продуктивност;
  • Управление на представянето;
  • Умения за мотивация с нефинансови средства;
  • Създаване и развитие на екип;
  • Корпоративно поведение, ефективна комуникация и даване на конструктивна обратна връзка;
  • Умения за целеполагане по мотивиращ начин и последващ контрол
  • Аналитични умения и умения за делегиране и др.

Или пък примерно в насока „Търговски умения“:

  • Търговски умения за стимулиране на непланирани и импулсивни покупки;
  • Работа и обслужване на трудни клиенти;
  • Компоненти на успешния търговец;
  • Управление на клиентската интеракция и клиентските очаквания;
  • Умения за разрешаване на конфликти и възражения;
  • Създаване на лична репутация и позициониране на пазара;
  • Умения за въздействие и др.

Ефективност чрез натрупване

Всеки занимаващ се с обучения човек знае, че ефектът от обучението, ако то бъде успешно, е след него, а не по време на него. Дори може да се каже, че истинският ефект е между тях, защото само по себе си едно изолирано обучение не би свършило работа в дългосрочен план. Затова и ние в IBTrainings сме възприели нагласата да работим на проектен принцип. Резултатът от бизнес обученията идват след като се получи натрупване. И поради тази причина трябва да бъде много внимателно дозирана регулярността и продължителността им.

Ефектът от едно успешно бизнес обучение е дълготраен. Ако обаче то е било скучно и монотонно, не само, че не се запомня нищо, а и у участниците се развива резистентност като един своеобразен протест и те имат склонност да правят точно обратното на това, което им е било представено. За да не се получи така, е важно да се добави и най-ключовия компонент на всяко бизнес обучение – интерактивността.

Ако този материал Ви е допаднал, прочетете повече и Фирмено обучение в 6 стъпки!

Този материал е малко по-различен, защото е базиран на моя (Илиян Бойчев) лична история.

Мотивация за работа – как осъзнато я придобих?

Може би не знаете, че съм прекарал няколко години в Обединеното кралство. Действието се развива лятото на 2009 год. Поредна година от престоя ми. Работя всичко възможно, каквото може да се работи в хотел – бар, ресторант, почистване на стаи и дори нощни дежурства.

Още бях новак

Мястото е хотел в Шотландия в малко градче, разположено на около 100 км северно от Глазгоу. Най-предизвикателният часови диапазон е между 19.30 и 22.30, когато има активен all inclusive – т.е. повечето алкохолни напитки са безплатни. Обикновено тогава се нареждат огромни опашки, защото принципът е, че един клиент може да вземе не повече от 2 питиета. А те се изпиват бързо и така хората идват и идват. Не помага и това, че критерият за сервиране е възможността гостът да стои изправен. Работя в бара на хотела от около месец, но нямам избор освен да съм изключително бърз.

Проблемът

В определен момент от нищото идва гневна дама на средна възраст и разпалено започва да ми се кара, че има нещо нейното питие. Аз като новак, а и като човек, който без да се замисля, следва правилото, че „клиентът винаги има право“, отстъпвам назад засрамен и започвам да се извинявам, без да помисля дали изобщо аз съм сервирал на дамата.

Без въобще да забележа през цялото това време свидетел на ситуацията става прекият ми ръководител. Бар-мениджърът на хотела – слаб, нисък и сух, около 45-годишен типичен шотландец, е изключително сърдечен без това ни най-малко да влияе негативно на авторитета му. Усещайки, че той е видял ситуацията, аз ставам по-нисък и от тревата и очаквам още една гневна тирада.

Обратът

Случи се точно обратното обаче. С леко ядосан, но и много решителен тон започва да се кара на клиентката. Твърдо заявява, че каквото и да се е случило, тя няма право да говори на някого от неговите хора по този начин. И не само това. В допълнение я предупреждава, че при тоакова поведение повече няма да бъде обслужвана. Гледам, слушам и не вярвам нито на ушите, нито на очите си. В сравнително краткия ми професионален опит дотогава нито във Великобритания, нито в България не ми се бе случвало такова нещо – шефът ми да ме защити и да застане зад гърба ми безусловно, с риск да бъде загубен клиент.

Ефектът върху мен

Както може да предположите, от този момент нататък мотивацията ми да работя с и заради този човек удари небето. Постъпката му, цялостното му отношение и справедливостта, на която държеше, ме накараха да влагам още повече. Когато вътрешната мотивация е комбинирана и с външна, тогава личната продуктивност рязко скача.

Мотивация за работа – защо е така важна?

Все пак работата може да бъде свършена и без нея, нали? Въпросът е обаче как ще бъде свършена, а тя, самата работа, може да бъде свършена по няколко начина. В днешно време не е важно само какво правим, а и как го правим. И тук идва мотивацията. Казано по прост начин, тя всъщност представлява мотивът ни за действие, причината да свършим нещо – проект, задача или задължение, което имаме.

Според Дан Пинк мотивацията се дели на присъща (вътрешна) и неприсъща (външна). И двете имат своята роля.

Присъща мотивация

  • Гордост – от това, което вършим;
  • Удовлетворение – т.е. чувството в края на деня, че освен да сме доволни да усетим, че нещото, което сме свършили, има смисъл и значение за екипа;
  • Забавление – защото все пак животът е прекалено кратък и трябва колкото се може повече да се забавляваме. Естествено не винаги това е възможно, но е много здравословно психически да си поставяме лични предизвикателства. Все пак мотивацията освен да идва от ръководителя тя е преди всичко лична отговорност. Ако работим дълго време определена работа и мотивацията липсва, това е ясен индикатор, че трябва да променим нещо. Това нещо не е задължително напускане или смяна на работата. Първо е хубаво да се опитат други мерки: разговори, мерки за препозициониране, нови отговорности, по-мащабни проекти или нещо друго.

Докато присъщата мотивация е фундамент на дългосрочната мотивация, неприсъщата мотивация е също много важна, но в по-краткосрочен план.

Неприсъща мотивация

  • Пари – от една страна, те са важни и без тях не може. От друга страна, колко време продължава ентусиазма при повишение на заплатата? Месец, два или пък три?;
  • Отличния – материалното изражение за усилията, които сме вложили или целта, която сме постигнали е много важно за това човек да се чувства значим и оценен;
  • Награди – самата награда и чувството, че си пръв, най-добър или най-резултатен е страхотно (за някои повече, за други по-малко), но и то преминава сравнително бързо.

Критерии за синхрон

Мотивацията означава и да сме в синхрон със себе си. В синхрон със себе си ще бъдем ако са удовлетворени само три критерия:

  • Да печелим достатъчно количество пари;
  • Да изпитваме удоволствие;
  • Да се учим – т.е. работата да е такава, че да можем да учим на нея.

Ако няма два от трите критерия, значи има някакъв проблем и задължително трябва да вземем мерки.

Изграждането на мотивация за работа не е лека задача. Тя е двустранен процес – от една страна е хубаво мениджърът да идентифицира индивидуалните мотивационни фактори у членовете на екипа, но от друга всеки трябва да изисква и стимулира получаването на това, което го мотивира. И тук няма правилно и грешно. За определени хора мотивацията може да дойде от източници, които за други хора няма никакво значение.

Източници на мотивация за работа

  • Независимост и автономия за взимане на решения;
  • Възможност за лични постижения;
  • Признание;
  • Чувство на самоуважение;
  • Сигурност;
  • Конкуренция;
  • Статут;
  • Престиж – на позицията, екипа и компанията;
  • Условия на работа;
  • Власт;
  • Баланс между работа и личен живот;
  • Свободно време;
  • Екип
  • Възможност за личностно развитие;
  • Кариерни възможности за повишение и заемане на по-отговорни позиции;
  • Интерес – т.е. естеството на работа да ни провокира и да ни бъде интересна;
  • Контрол – т.е. да чувстваме внимание, подкрепа и обратна връзка.

Със сигурност има и много други. Излишно е да споменаваме, че нямаме претенции за изчерпателност на причините, водещи до мотивация.

Причини за демотивация

Изграждането на мотивация за работа обаче има и друга страна и тя е, че не бива да допускаме демотивация за дълъг период от време. Дори бих казал, че недопускането на демотивация е в пъти по-важна от повишаването на мотивация. Подобно на автомобила – веднъж се запалва (т.е. повишава се мотивацията), но за да върви гладко и продължително и за да може да се разчита на него, трябва да се грижим за него постоянно. Също както трябва да се грижим за това да не се срещнем и повлияем от демотивационни източници. А тези източници също могат да бъдат много и за различните хора да бъдат различни:

  • Непризнаване на постиженията;
  • Липса на заинтересованост към нас;
  • Чувство за несправяне с работата;
  • Загуба на самочувствие;
  • Липса на разбиране;
  • Липса на обратна връзка;
  • Смяна на колега или пряк ръководител;
  • Лошо отношение;
  • Лични проблеми;
  • Микромениджмънт.

В заключение, както е казал Марк Твен, „мотивацията е като банята, трябва да я взимаме редовно“. Тя не е даденост, тя е нещо, което трябва да идентифицираме у себе си или у екипа си в зависимост от ролята ни в организацията.

Ако имате нужда от консултация, свържете се с нас!

Качествената работа в екип е фундаментът за постигането на резултати за всяка една компания и всеки един екип. Какво обаче се крие под качествена работа в екип и защо това е много по-различно от само работа в екип?

Ключът се състои в това да мислим със следната нагласа: ‘‘Как да работя така, че да свърша своята работа, но в същото време да улесня колегата, чиято работа е свързана с моята‘‘. Никой от нас не работи сам във вакуум. Каквото и да е естеството на отговорностите ни, те са свързани с колеги, клиенти и партньори. Качеството на взаимодействието определя качеството на работата. Как обаче да достигнем до такава нагласа?

Качествената работа в екип се състои в основата си от следния ред:

Цел

Осъзнаваме, приемаме и се ангажираме с целта. Тази цел може и трябва да включва количествени (измерими) и качествени (неизмерими) показатели. Накрая трябва да определим дали целта е постигната.

Концепция

Детайлно описание и обосновка на начина на изпълнение на целта. Качествената работа в екип включва именни този екип активно да участва в аргументацията на целта и основните подходи на работа. Ако екипът не участва, неговата ангажираност няма да бъде на високо ниво, от което пък спада вероятността за постигане на стъпка едно. Естествено няма как всяко мнение да бъде прието, но всяко мнение трябва да бъде чуто и взето под внимание.

Стратегия

Тук членовете трябва да отговорят на 2 важни въпроса: Какво точно трябва да се направи, за да се осъществи целта и какви ресурси ще са необходими за това? В същото време трябва да анализираме какво би попречило за постигането на целта и как този ресурс, който липсва (хора, време, експертиза, финанси или нещо друго), може да бъде набавен.

Тактика

План на прилагане на стратегията в стъпки. Резултат би дало ако ‘‘облечем‘‘ идеите си за работа в рамка. Тази рамка трябва от една страна да представлява реда на работа на екипа, но от друга страна тя не бива да бъде задължителна и да пречи на креативността. Качественият екип е целенасочен и подреден, но и много гъвкав и бързо адаптиращ се. 

Очакван резултат

Последната стъпка от постигането на качествена екипна работа е да се оформят ползите от дотук поставените цел, концепция, стратегия и тактика на работа. Това трябва да се направи в две насоки. От една страна, ще се търси какви ще са ползите за вътрешните и външни клиенти. А от  друга, какви ще са ползите за самия екип в частност и за организацията като цяло.

Ако целият този процес бъде разписан, а не просто изговорен, увеличаваме качеството на работа, а оттам и на самата екипност.

До тук говорихме за реда. В същото време обаче трябва да помислим и кои са качествата, които трябва да бъдат приложени. Тези качества представляват компоненти, които трябва да развиваме и прилагаме. Хубаво е да оценим на какво ниво са ни те в момента и да си поставим за цел тези от тях, които търпят подобрение, да бъдат повишени.

Ето ги и тях:

  • Самочувствие и авторитет;
  • Бързина на мислене;
  • Самоконтрол и контрол над взаимодействието;
  • Подготовка;
  • 3-те вида интелигентност – интелект, емоционална интелигентност и социална интелигентност;
  • Балансиране и приоритизиране между взаимоотношения и резултати;
  • Търпение;
  • Гъвкавост и креативност;
  • Психическа устойчивост и сила;
  • Умения за дозиране и представяне на информация;
  • Баланс между премереност и настъпателност – или с други думи казано, кога да направим компромис и кога да отстояваме правата си;
  • Опит – не бива да се бърка със стажа (Стажът представлява параметърът време, а опитът е съчетание от време, но и ситуации, през които сме преминали и това, което сме извлекли от тях.);
  • Умения за планиране;
  • Неформално лидерство – т.е. да се държим по начин, по който да служим за пример.

Качествената работа в екип изисква постоянни усилия. Тя се постига трудно, но добрата новина е, че всеки екип може да постигне точно такъв начин на работа. Стига това да бъде поставено за цел, а не да се очаква от само себе си.

Свържете се с нас чрез телефон или имейл!

Тел. +359 89 682 6881
Контактна форма

Провеждането на успешно търговско обучение е важна и нелека задача. Да се подготви ефективно и интересно обучение, което да надгради уменията за продажба и следпродажбено обслужване, е комплексна задача. Затова нека ви предложим начин, по който да го организирате по полезен и въздействащ начин.

Търговецът е този, който осъществява продажбата

Първо обаче нека изясним един важен момент. Продажбата е процес, върху който влияят хора на различни позиции в компанията – някои от тях нямат контакт с клиента, някои имат сравнително рядък такъв, трети са в постоянна комуникация с него, а четвърти започват контакта си след осъществяването на самата продажба. Всички те са еднакво важни и всички те са професионалисти, които влияят на обема и качеството на продажбите. Класическият търговец реализира усилията на членовете на екипа – точно както централният нападател реализира най-често усилията на отбора, но това не означава, че вратарят или защитниците са по-маловажни от него.

Вижте кои са и трите ключови умения на успешния търговец.

Параметри на едно търговско обучение

И така, нека да започнем със структурата и планирането. Важно е да уточним и най-ефективната продължителност на търговското обучение. То може да варира от полудневно до двудневно в зависимост дали е онлайн или в присъствен формат, дали търговците в аудиторията са по-скоро опитни или неопитни и най-вече в зависимост от естеството на бизнеса, продуктите и услугите. Трябва също така да се съобрази и честота на обученията – тази честота трябва да бъде дозирана по такъв начин, че обученията да не бъдат прекалено често (за да не дотегнат на участниците), но и да не бъдат с прекалено голяма времева дистанция (за да се изгуби ефекта на натрупване). Търговските обучения трябва да бъдат дозирани внимателно и в зависимост от това дали са онлайн или в присъствен формат. Работеща формула би била: колкото по-кратки, толкова по-чести. При целодневно присъствено обучение например, е хубаво да бъде провеждано веднъж на 2-3 месеца, но ако е двучасово онлайн обучение – веднъж на месец.

Каква е структурата на търговското обучение?

Структурата трябва да бъде подготвена на база детайлно предварително направена диагностика и оценка. Хубаво е тя да бъде взаимно осъществена с търговския директор, директора на отдел „Човешки ресурси“, оперативния директор, изпълнителния директор или спонсора на проекта. Основен компонент, за да бъде успешно обучението, е в него да се съобразят ключовите особености и характеристики на бизнес средата, екипа, естеството на продуктите и културата и не на последно място конкуренцията. Все пак търговското обучение трябва да помогне на екипа да стане още по-конкурентоспособен, а за това трябва да бъде проучена конкуренцията и как тя работи.

В най-добрия случай обучението трябва да бъде структурирано на модули и задължително те да вървят в свързан и последователен маниер. Примерно може да се започне с анализ на това как са позиционирани продуктите или услугите на пазара (т.е. как самият пазар ги приема), след което да се представят и аргументират стъпките на продажбата и да се продължи с уменията на ефективния търговец. А в края да се предоставят и упражнят техники за въздействие, тактики за постигане на споразумение и начини за справяне с клиентски възражения.

Друг пример за структура на търговското обучение пък би могла да е да се започне с характеристиките на продукта/услугата, след това да се продължи с предимствата (пред конкурентните или пред по-старите версии) и накрая да се завърши с ползите, като всички те отново да се упражнят на практика. Или по модерен начин казано, учене чрез преживяване.

Методи за провеждане на търговско обучение

След структурата идва ред да помислим за методите, които ще използваме.  За да бъде истински полезно обучението, задължително трябва да преобладава практиката под формата на дискусии, реални казуси от сферата на участниците в търговското обучение, ролеви игри, задачи и упражнения. Оптималното съотношение е в порядъка на 30 % теория към 70 % практика, като теорията всъщност представляват изводите следствие от интерактивностите. В днешно време добрият обучител, въздействащ на търговци, е този, който избягва лекции и ненужни теории, а извлича подходи и техники, които буквално от следващия ден дават резултат.

Продажбите не са точна наука и затова в търговското обучение е хубаво да не се абсолютизира или пък категоризира. Понятия като правилно и грешно или пък трябва и не трябва не бива да се употребяват с лека ръка. Доста по-ефективно би било да се използват термини като подходящо в определени случаи и неподходящо в други случаи. Търговската сфера е доста относителна и подход, който работи към един клиент би бил неработещ към друг. По-скоро обучението по продажби трябва да включва аргументираната гледна точка на трейнъра, която да провокира аргументираните гледни точки на участниците – търговци.  И в крайна сметка да се извлекат работещи подходи.

Доброто търговско обучение задължително трябва да включва компонентите на добрия търговец като например: експертиза, самочувствие, бърза мисъл, гъвкавост, креативност, аналитичност, визия и други.

Целта в този вид трейнинг е изграждане на нагласа у участниците да трансформират потенциалните си клиенти в реални клиенти и оттам в партньори, както и да се изградят взаимоотношения, основани на доверие и продуктивност. Работещата концепция е да се вникне дълбоко в клиентските очаквания, да се разберат колкото се може повече и в крайна сметка да се удовлетворят.  Фокусът трябва да падне върху уменията, защото те са инструмента за въздействие на търговеца, но доброто търговско обучение започва от знанията и се движи в следната последователност: знания – умения – навици – устойчиви навици.

Добрият търговец всъщност не се стреми да продаде, а да стимулира клиента да купи. Тоест той трябва по такъв начин да управлява търговската среща, че клиентът да чувства свободата, че самият той е избрал да купи, а не, че му е наложено. По същия начин добрият обучител управлява търговското обучение по начин, по който участниците да ‘‘купят‘‘ идеи, техники и тактики, които в последствие да използват. Това се постига с подготовка и планиране – времето, в което едно наистина ефективно търговско обучение се изработва и планира, е поне три пъти повече отколкото самото обучение.

В резюме концепцията на ефективен търговски трейнинг се състои от следните стъпки:

  1. Детайлна  предварителна диагностика, осъществена чрез анкети и интервюта с вътрешния спонсор на проекта;
  2. Оформяне на описание на проект и план на търговското обучение и комуникирането му към участниците;

3. Прилагане на плана към действителността и изпълнение на търговското обучение;

4. Анализ на обучението и резултатите от него в краткосрочен план и отчет към мениджмънта;

5. Ревизиране на резултатите, оформяне на изводи и даване на препоръки за последващо развитие.

Екипът на IBTrainings е надежден помощник в изготвянето на корпоративни обучения. Свържете се с нас на следните контакти:

Тел. +359 89 682 6881
Контактна форма

Можете да ни откриете и в социалните мрежи – LinkedIn, Facebook и Instagram.

Едно фирмено обучение е преди всичко отговорност. Ако се занимавате с обучения, със сигурност разбирате, че те са свързани точно с тази дума. Отговорността идва от това, че ние ще сме тези, които ще отнемем  време на хората. Те ни се доверяват и идват с очаквания. А да повериш на някого времето си е нещо, към което трябва да се отнесем с много уважение и с още повече подготовка.

Детайлното планиране на всяко обучение няма алтернатива. В този процес е важно не толкова фокусът да бъде върху крайния резултат, а върху стъпките. Ако осъществим качествено стъпките по планиране и провеждане на обучение е почти сигурно, че крайният резултат ще е удовлетворяващ.

Ето и нашите 6 стъпки, които осигуряват не просто продуктивно обучение, а и последващи такива (ако обучението е качествено, то вероятността да има последващи е много голяма):

Стъпка 1: Идентифициране на трейнинг нужди

В началото трябва да започнем с анализ и оценка на зоните за подобрение у участниците. Тази стъпка е основа и нейното подценяване ще доведе до обричане на всички останали наши усилия. Установяването на трейнинг нужди може да стане чрез анкети с внимателно подбрани и формулирани въпроси. Друг метод е чрез тестове за типологията и качествата на хората в екипа. Най-добре е тези два начина да бъдат комбинирани, но задължително да се добавят и детайлни и конкретни дискусии с лидера на екипа.

Стъпка 2: Планиране на съдържание и дизайн на обучението

В тази фаза вече сме определили темата на обучението. За да бъде наистина полезно, обучението трябва да се постави в конкретни рамки. Примерно трейнинг по ‘‘Мениджмънт и лидерство‘‘ може да се ‘‘стесни‘‘ в ‘‘Умения за мотивация с нефинансови средства‘‘ или ‘‘Управление представянето на екипа‘‘, или ‘‘Умения за разрешаване на конфликти и даване на обратна връзка‘‘. Всички тези конкретни теми могат да бъдат част от цялостен проект по ‘‘Мениджмънт и лидерство‘‘.

В същото време трябва да осмислим какви цели трябва да постигне обучението и какви очаквания трябва да удовлетвори. За да е качествено обучението, задължително след него трябва да има нещо ново – или ново знание, или нова аргументирана информация, или обоснована гледна точка по темата. В тази стъпка трябва да си отговорим още и на следните въпроси:

  • Каква е аудиторията?
  • Каква е причината за присъствие на участниците
  • Каква ще бъде оптималната продължителност на обучението?
  • Къде ще се проведе то?
  • Какъв да бъде стила и съотношението между теория и практика?

Стъпка 3: Създаване на фирмено обучение и оформяне на съдържание

Хубавото обучение прилича на хубавата пиеса – трябва да има предварително подготвен сценарий, но обучителят да е достатъчно уверен, за да може да импровизира. Импровизацията обаче трябва да бъде солидно подкрепена с аргументи, логическа обосновка и примери.

При създаване на обучението трябва внимателно да преценим:

  • Структурата;
  • Теоретичната рамка;
  • Казусите, които ще бъдат дискутирани и анализирани;
  • Интензитета и динамиката в обучението;
  • Подредбата на участниците;
  • Визуалната и аудио частта;
  • Облеклото и стила на преподаване;
  • Въпросите към участниците.

Стъпка 4: Провеждане на фирмено обучение

                Тук е момента, в който ние като обучители трябва да материализираме усилията си до момента, съчетани с уменията и опита, които притежаваме. Няколко са ключовите компоненти, върху които да бъдем фокусирани, докато водим фирмено обучение:

  • Дали подхождаме по такъв начин, че обучението да е интересно – ако е скучно, няма как да е полезно;
  • Дали управляваме междуекипната динамика по подходящ начин – включително и балансираме вниманието си към всички и не позволяваме на по-разговорливи участници да ‘‘узурпират‘‘ трейнинга;
  • Дали даваме достатъчно на брой адекватни примери, подкрепящи тезите ни – негативните лични примери и как сме се справили с тях са много добра опция;
  • Дали не поставяме себе си в центъра на вниманието вместо участниците – основна грешка;
  • Дали поставяме акцент върху есенцията от обучението – тези 2-3 неща, с които участниците трябва да си тръгнат от обучението и които да приложат от следващия ден в работата си;
  • Да следим дали на участниците им допада представеото;
  • В допълнение и изключително важно: никога, никога, никога да не се изтъкваме! Самочувствието е нещо, което участниците в аудиторията трябва да усещат, а не ние да се стремим да го излъчваме.

Стъпка 5: Препоръки към участниците и обратна връзка към обучителя

Обучението е процес и самото събитие е само началото за надграждане в съответната област, която е тема на обучението. За да има цялостност, добрият обучител търси стимули и провокира участниците не само да знаят, а и да прилагат обсъдените тактики, представени на сесията. Ненатрапчиво, но много уверено трябва да ‘‘продаде‘‘ ползите от това, което е представил.

В същото време всички (аудитория и обучител) трябва заедно да обсъдят дали първоначалните очаквания са изпълнени и ако не са следва въпросът защо. И разбира се не на последно място обучителят следва да изисква честна и критична обратна връзка към себе си като пресече излишните ласкателства. Ако се преборим с егото си и позволим да вникнем в негативното, което може да чуем, непременно ще се надграждаме като професионалисти. Надграждането минава през повече критики и забележки, отколкото ласкателства и похвали.

Стъпка 6: Личен анализ и научени уроци

             Веднага след проведеното фирмерно обучение непременно трябва да го анализираме. Трябва честно да признаем пред себе си:

  • Как сме се справили?
  • Кое можехме да направим по-добре?
  • Кое можехме да направим по-различно?
  • Кое следващия път няма да допуснем?
  • Как можем още от следващия път да въздействаме още по-силно?

Провеждането на фирмерно обучение е процес. През цялото време не бива да забравяме да му се наслаждаваме – от началото до края. Притеснение винаги ще има, но добрият обучител го контролира в нормални граници. Увереността не е в това да бъдем уверени през цялото време. Все пак не сме машини. Увереността по-скоро се състои в това да сме уверени през по-голямата част от времето, а тогава, когато не сме, да не го показваме.

Ако имате нужда от определен вид фирмено обучение, просто се свържете с нас!

            На теория няма разлика между теорията и практиката, но на практика разликата е голяма. Казано с други думи, практиката без теорията е сляпа, но теорията без практиката е мъртва. Или казано по трети начин – това, което го пише на книга не расте на нива.

            Всяка една идея, за да бъде реализирана успешно, задължително трябва да бъде съобразена със средата и заобикалящите я обстоятелства. Хубавите намерения са необходима, но недостатъчна предпоставка за успешно и устойчиво изпълнение. Всичко това с пълна сила важи за коучинга като процес.

            Основоположникът и родоначалник на коучинга е Сократ. Древногръцкият философ разработва процеса по коучинг като метод, насърчаващ използването на диалог за постигане на знания и умения у своите ученици. Сократ се концентрира не върху директно даване на знания и експертиза, а върху задаване на подходящите въпроси. По този начин, отговаряйки на въпросите, учениците намират отговорите и осъзнават, че всичко необходимо е в тях самите.

            В наши дни благодарение на Тимъти Голви. Томас Леонард, Джон Уитмор и др. се появява модерния коучинг. Тимъти Голви и Томас Леонард са американци, а Джон Уитмор е британец. Спокойно можем да ги наречем класици в областта на коучинга. Те обаче създават и описват процеса в своята среда – повлияна от своите специфични бизнес особености. Фундамент на класическия коучинг е ненамеса от страна на коуча към коучвания. Тоест концепцията е да се задават подходящ тип въпроси и да се чака отговор и аргументация от отсрещната страна. И точно този подход е хубаво да бъде адаптиран към нашата действителност и нашите географски ширини.

            Какво точно имам предвид? В страни като САЩ и Великобритания я няма тази сърдечност в човешките отношения или поне не е на нивото, което имаме тук. Това обуславя ненамесата като нормално и добре възприето. Британци и американци много повече (съзнателно или несъзнателно) бранят личното си пространство. Докато при нас на Балканския полуостров дистанцията между хората е все още по-близка. Ако няма намеса и лично мнение, коучинг дискусията би изглеждала като разпит, а разпитът действа отблъскващо и създава резистентност у коучвания. Много по-продуктивно би било коучът дипломатично и много премерено да изказва мнение или мисли. Естествено без намерението да влияе, защото крайното решение трябва да е у коучвания.

            Коучингът е преди всичко психология. За това и самият коуч трябва да има задълбочени психологически познания. В същото време трябва да е и практик, т.е. да е работил с много различни типове хора, а и екипи и изобщо да има опит с много различни казуси. С една дума, трябва да е професионалист, който да е в състояние да стимулира отключването на потенциала у коучвания. В същото време чрез подкрепа, споделяне и насочване да помогне в постигането на целите.

            Всички хора имаме нужда от подкрепа и насърчаване, но добрият коуч и добрият коучинг се състоят в това по какъв точно начин да предостави тази подкрепа и това насърчаване.

Коучингът може да Ви бъде полезен в много направления. Включително и в успешното управление на кариерата.