Uncategorized

По истински случай от практиката на IBTrainings

Каква е същността на казуса?

Ключов отдел в голяма организация работи много добре. Взаимоотношенията и динамиката в бизнес екипа са повече от колегиални, взаимопомощта е на лице и резултатите са повече от добри. За да се постигне тази синергия е било необходимо доста време, разбира се. Най-голямо значение за тази атмосфера и последвалите резултати е изиграл мениджърът на бизнес екипа, който още при назначаването си е показал честност, дипломация и справедливо отношение както към заварените хора, така и към назначените от него.

Идва момент обаче, в който мениджърът взима никак не леко решение. Преценява, че след няколкогодишен престой извън родната си страна е време да се прибере при семейството си. До този момент обикновено пътува до дома да види жена си и децата си 2 пъти в месеца.

Какви са реакциите на екипа?

Оповестявайки новината пред целия екип, мениджърът разклаща динамиката в бизнес екипа, като предизвиква не само шок и смут, но и напрежение. Защо напрежение? Защото след отправена покана от него, някои хора могат и искат да го последват на новото му поприще в съседната страна. Все пак той само сменя страната, но остава в същия бизнес. Други обаче не могат току-така да се преместят, колкото и някои от тази група да искат. 

Напрежението идва от там, че първата група (един вид лоялните към напускащия мениджър) започва да твърди, че те вече са свикнали с неговия стил и изисквания и който и да дойде, те ще трябва да се променят, а това ще влоши резултатите. Втората група (тези, които не виждат начин да го последват) пък споделят, че първата група хора не могат и не искат да се адаптират към бъдещия нов ръководител и последващите промени. Всяка група казва на другата, че се оставят много лесно да им бъде повлияно.

И така, мениджърът си заминава, а след него малко по-късно се присъединяват 3-ма човека. Останалите 6 човека остават в настоящия си екип с очакване да посрещнат новия си мениджър. Те нямат никаква надежда, че някой от тях ще бъде промотиран, защото им е казано, че новият мениджър е вече намерен и до дни ще встъпи в длъжност. Това леко ги разочарова дори демотивира – не толкова заради фактът, че идва външен човек, колкото че на никого от тях не е даден шанс дори да помисли за кандидатстване.

Как новият мениджър изменя динамиката в бизнес екипа?

Очакването приключва и още следващата седмица новият мениджър се представя на екипа. Тогава става ясно, че стилът му на управление е тотално различен от стила на вече напусналия мениджър. Всъщност разликата е най-вече в използваните думи и в посланията им, въпреки че есенцията е една и съща:

  • Настоящият казва, че оттук нататък той командва и ще се следва неговият модел на работа, докато предишният е твърдял, че той носи отговорността – едно и също послание, казано с други думи
  • Настоящият заявява, че не е човек, който толерира грешки, докато предишният е казвал, че ако някой допусне грешка, веднага следва да се обърне към него, за да се минимизират щетите. А отговорност ще се търси в последствие
  • Настоящият представя постиженията и образованието си, докато за предишния хората дори не са се интересували какво е образованието му (никой не е отдавал чак толкова значение на него)

Какво следва?

В никакъв случай идеята не е да се каже, че единият е добър, а другият лош. Просто два различни лидерски стила. Някои хора дори още от самото начало харесват тази директност и я ценят по-високо от дипломацията на предишния мениджър, което повлиява положително върху динамиката на бизнес екипа. Други пък са на точно обратното мнение. Нещата никога не са черни и бели, а изпълнени с нюанси. Всички ние, които ръководим хора и/или процеси, трябва да се осланяме на собствената си автентичност и да се възползваме от силните си страни, осъзнавайки в същото време слабите си такива.

В случая предишният бизнес екип се трансформира в нов – динамиката се видоизменя значително. Някои хора остават, други си тръгват. Има чувство на тъга – то е неизбежно, но временно.

Какви са основните изводи?

  • Лидерски подход, който не харесваме, не винаги означава лош мениджмънт (естествено ако не се преминават граници на разумното и допустимото)
  • Здравословно е самите ние да формираме и управляваме очакванията си. И бихме си направили лоша услуга ако очакваме и искаме новият мениджър да е като предишния
  • Краят на един екип е почти винаги начало на нов
  • Не бива да живеем в миналото и да го идеализираме, защото то е история

За формирането на екип е необходимо време, а за формирането на истинска екипност още повече. Истинската екипност е следствие от ангажираност, усилия и енергия на всички членове на екипа. За прилагането на тези компоненти има нужда от вътрешен стимул – от страна на лидерския екип в организацията. Ако в същото време се прибави и външен стимул, който е позициониран по различен начин от вътрешния лидерски екип, тогава постигането на ефективна и положителна динамика в бизнес екипа ще се ускори неимоверно.

Това е и нашата роля на консултанти и обучители. Ще се радваме да поговорим и за Вашия екип и процесите, които ръководите! Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Можем да предположим, че няма човек, който някога в живота си не е бил на корпоративен трейнинг. За малцината, които не са били, това най-вероятно е проблем. И всеки, който е бил на подобно фирмено обучение, излиза от него с някакво чувство. В някои случаи чувството е удовлетворение, в други разочарование, в трети объркване, а в четвърти дори умора.

Затова нека поговорим как би било добре да се подходи и да се проведе едно обучение, за да може след завършването му чувствата, които то оставя у хората, да бъдат на удовлетворение и повишена мотивация.

Работещият корпоративен трейнинг лежи на подобряването на ученето

Това, което ни ръководи в подготовката и провеждането на трейнинга, е, че абсолютно всичко, което правим като обучители, трябва да води до подобряване на ученето. В това число:

  • обяснение и демонстрация на дадена теория;
  • предоставяне на модел;
  • иницииране на брейнсторминг;
  • стимулиране на дискусия;
  • провеждане на упражнение, игра или бизнес симулация;
  • разрешаване на даден казус.

В днешно време обучението не е просто изливане на знания, а стимулиране на прилагането им. Тоест подходът ни при провеждане на трейнинги е да се концентрираме върху такъв тип учене, което има за цел да промени и най-вече да надгради поведението. Това надграждане на поведението минава задължително през аргументиране на смисъла от прилагане на конкретното знание.

На нашите лидерски обучения често трябва да се покаже колко е важно даването на обратна връзка ако сме мениджъри и да се предоставят знания как да се дава. Или пък на търговско обучение да се обоснове колко е важно да се задават навременни и качествени въпроси в търговския процес, след което да се предостави знание за точно такъв тип въпроси. Естествено това минава през сериозна подготовка за опознаване бизнес спецификите на участниците.

Вижте още и кои са актуалните тенденции за провеждане на корпоративно обучение.

Алгоритъм на корпоративния трейнинг        

Освен да отговори на очакванията на участниците, самият трейнинг трябва да бъде един вид предсказуем, т.е. от самото начало хората да знаят какво ги очаква. По тази причина моделът (алгоритъмът) на обучението трябва да се комуникира в неговото начало. Той може да бъде следният:

  1. Заангажиране на вниманието и провокиране на интереса чрез кратко, но интересно „разтопяване на ледовете“;
  2. Обясняване важността на темата на обучението и ползите от повишените знания в тази тема;
  3. Интерактивност (симулация, упражнение, игра или нещо др.), за да се оцени настоящият начин на поведение и подход. Задължително да се даде обратна връзка и да се направят изводи. Тук важното е трейнърът да види какъв е настоящият навик за правене на нещата. Много е важно тази интерактивност да е конкретна за темата на обучението;
  4. Представяне на модел и теория по заинтригуващ начин;
  5. Интерактивности (задължително да е повече от една), в които участниците да приложат техниката на модела и да видят разликата в резултата. По време на тях обучителят трябва да включи мотивация и провокация, за да могат участниците не само да възприемат модела, но и да го приложат в работата си буквално от следващия ден;
  6. Вдъхване на увереност, без която дори най-добрата техника или модел стават излишни теории, а не практически тактики;
  7. Изводи, анализи, обобщение и ангажимент за последващо прилагане на новостите, обсъдени в обучението.

Кои са ключовите черти на обучителя?

За да бъде работещ представеният подход, трейнърът задължително трябва да е:

  • Автентичен (защото фалшът се усеща);
  • Съобразителен, т.е. да знае кога да е настоятелен в изискванията си и кога малко да отпусне газта;
  • Да може да владее груповата динамика и да оцени, че на хората им се въздейства по различен начин. Затова и самите интерактивности трябва да бъдат различни;
  • Да предразположи хората да го прекъсват и да питат въпроси по всяко време (правилото за въпроси в края на обучението е не само архаично, но и вредно;
  • Задължително да е с бърз ум. Защото бързият ум ще му позволи да помисли как да приложи идеите на хората в аудиторията, ще може да дава конкретни отговори на въпроси и ще може да дава предложения за решения на трудни казуси.

И за да има ефект цялото това събитие, то трябва да премине в приятна атмосфера. Показателно за това дали обучението е преминало приятно, е усещането на участниците дали времето минава бързо. Ако времето не минава бързо, имаме проблем.

Целта на екипа ни в IBTrainings е всяко едно обучение да превърнем в събитие, за което хората да говорят с ентусиазъм, да бъдат удовлетворени от него и да надградят поведението си в професионален план. Това няма как да се постигне, ако събитието не е полезно. Защото пък полезното не се получава, ако не е интересно.

Ще се радваме, ако сте харесали тази статия, да я препоръчате на хора около Вас, на които смятате, че ще бъде полезна. Благодарим Ви за отделеното време и ще се радваме да ни се пресекат професионалните пътища!

Свържете се с нас!

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Процесът по управление на хора никога не е бил по-комплексен. Животът и работата текат толкова динамично, че понякога от позицията си на мениджъри се чудим как да вземем правилното решение в контекст на ограничена информация и недостатъчно време. А всъщност, ако се замислим, ограничената информация и недостатъчното време са константи. Надали вече има мениджър, който разполага с лукса да има време да събере цялата информация и всички необходими ресурси, за да вземе решение.

Тогава как можем да процедираме? Какво можем да направим, за да се справяме успешно ако управляваме хора?

Една от стратегиите за това още по-успешно да се справяме с процеса по управление на хора е да се обърнем към историята. Или по-точно към историята на мениджмънта.

Управление на хора през призмата на Фредерик Тейлър

И така, нека да се върнем назад с около 100 години. Фредерик Тейлър е известен като баща на научния подход в управлението на хора. В началото на 20-ти век той анализира товаренето на чугун на железопътни вагони във Витлеем Стийл и осъзнава, че може да разработи техники за увеличаване на продуктивността на работниците.

Подход на Тейлър

След период на внимателно наблюдение, Тейлър избира няколко от тях, които смята, че могат да понесат новите темпове на работа. От тази група той избира само един за проекта си. Този работник е инструктиран да прави точно това, което му е казано и единствено и само, както му бъде казано. Спазвайки стриктно методите на Тейлър, работникът увеличава средното си товарене на ден от 12,5 до 47,5 тона.

Краен резултат

Въпреки че работата на Тейлър първоначално се счита за успешна, репутацията на този подход в крайна сметка претърпява провал поради отрицателното становище на работниците към него. Той дефинира работника във Витлеем Стийл като “психически тромав” и описва идеалния работник най-близо до вол, сравнявайки го с животните от към способности. Тейлър прави тези изявления по доста публичен начин и впоследствие е осъден от мнозина. Оценен е негативно въпреки отдадеността му към повишаване на производителността чрез прилагане на резултатите от изследванията във времето, защото липсва чувствителност към човешкия фактор.

Днес сме склонни да свързваме подхода на Тейлър с възприемането, че успехът трябва да бъде постигнат на всяка цена. Тази висока загриженост за механиката на задачата, комбинирана с ниска грижа за хората, сега се смята, че е доста психически вредна за служителите. Въпреки това, научният подход обуславя индустриалната работа в продължение на няколко години и все още е разпространен в много области на нашето общество.

Управление на хора по хуманния подход на Елтън Мейо

Елтън Mейo, социален философ от 20-те и 30-те години на 20-ти век, изразява мнения, които са в пряка опозиция на Фредерик Тейлър. Докато Мейо е член на факултета в Харвард, той е отговарял за експериментите, които се провеждат в западната част на Хауторн – енергийна компания, където той провежда изследователската си дейност.

Тези експерименти формират основата на хуманния подход в мениджмънта.

В какво се състои подходът на Мейо?

Mейo смята, че производителността може да бъде увеличена чрез включване на хората в процеса на вземане на решения. След анализиране на резултатите от експериментите в Хауторн, Mейo заключава, че те подкрепят тезата му, въпреки многото разисквания на това заключение в годините оттогава.

Предвид, че научният подход е оклеветен поради неприемливите възгледи на работниците, хуманният подход от своя страна е оклеветен, защото неглижира загрижеността към печалба в полза на удовлетворението на работниците. Самият Mейo признава логиката на мотива за печалба и се стреми да постигне повишаването на резултатите с участието на работника във вземането на решения. Тези, които приемат подхода му, в крайна сметка се убеждават, че ако работниците са щастливи, самата организация автоматично ще просперира.

Мениджърите, които възприемат този подход на управление на хора, се оказвали с нагласата да бъдат по-отговорни към нуждите на своите работници в сравнение с нуждите на организациите. Този подход, разработен през 30-те, 40-те и началото на 50-те години на миналия век, индикира, че повишената продуктивност не може да бъде постигната единствено, базирайки се върху щастието на работниците.

Едно от важните следствия на хуманния подход е, че той подготвя трансформацията към…

Поведенчески научния подход при управлението на хора

Дъглас Макгрегър – един от най-ранните и влиятелни привърженици на този подход към мениджмънта, започва да разяснява идеите си в края на 50-те години на миналия век.

Теория X” срещу Теория Y”

Основава мнението си за управление на различни управленски отношения върху мотивацията на работниците. Той определя като “Теория Х” мениджърски стил, основаващ се на предположението, че работниците са предимно мързеливи и не желаят да поемат отговорност. Според “Теория Х” те трябва да бъдат внимателно контролирани. Освен това те не желаят да участват в организационни казуси и проблеми. Противоположният стил, който Макгрегър нарекъл “Теория Y”, е предположението, че работниците проактивно търсят и доброволно поемат отговорност. В същото време те са естествено ориентирани към целта и се самоконтролират на работното място, което може да помогне за решаването на организационни проблеми.

Къде се крие разковничето?

Отговорът на Макгрегър на безкрайните спорове за научните и човешките отношения е  “Теория Y”: Управлението на хора трябва, разбира се, да  се стреми да постига на всяка цена организационните цели, но също той трябва да проектира работата по такъв начин, че да осигурява на работниците възможности, отговарящи на техните собствени нужди. Този подход се възползва пълноценно от естествената индивидуална мотивация и баланса между взаимна полза на работниците и тяхната организация.

Тъй като работникът има различни нужди – уважение, признание, оценка, развитие, автономия и други част от работата на мениджмънта е да даде възможности за тяхното изпълнение.   Напълно възможно е отношението към работника да бъде „настроено‘‘ по начин, по който  може да му се позволи да придобие престиж, чувство за постижение, знание или др.

Оказва се обаче, че не всяка организационна структура и среда е подходяща за теорията.

Социотехнически системен подход за управление на хора

Фред Емери, Ерик Трист и други през 50-те, 60-те и 70-те години, съчетават елементи от трите гореописани подхода. Социотехническият системен подхо представлява опит да се преодолеят сложността на променливите в рамките на съвременните организации.

Този подход признава опасенията на организация, която трябва да се адаптира към технологичния напредък, но все пак трябва да се изгради социална среда. Отговорност на всяка организация, за да оцелее и да успее, е да анализира собственото си положение със съпътстващите социални, технически и екологични фактори и след това да бъде избрана структура и начин на работа в контекста на тези фактори. Поради това не всички организации могат и трябва да бъдат еднакви.

Тази концепция гласи, че никоя организация и нито един мениджър не работи във вакуум – тоест да е напълно независим от околните фактори. За да знае как да се държи мениджърът, той трябва да анализира чисто човешките нужди, технологичните особености, както и причините за  вътрешен и външен натиск.

Къде е проблемът?

Въпреки че този подход предлага на мениджърите и организациите начин да отговорят на променящите се условия, това не е панацея и той не бива да се приема за такъв. Учените изразяват опасения, че технологичният напредък през следващите няколко десетилетия ще отдалечи способността на социотехническия системен подход да се справи.

Основни принципи за управление на хора

И така, да се върнем към началото. Както се казва, няма нищо ново – всичко е добро забравено старо. Един от начините да надградим уменията си за управление на хора е да помислим кой от тези стилове за управление на хора е най-подходящ спрямо всяка ситуация.

Истината при управлението на хора е, че детайлите са малките камъчета, които преобръщат каруцата. И е хубаво тези малки камъчета да бъдат съобразени и прецизирани спрямо всеки член на екипа. Под малки камъчета имаме предвид:

  • Взаимоотношенията или каква е ‘‘здравословната дистанция‘‘ с хората в екипа. Тя трябва да бъде такава, че ако сме мениджъри да сме достатъчно близко, за да може хората ни да се чувстват разбрани и важни, но не чак толкова близки, че да страда авторитета. С всеки подходящата ‘‘здравословна‘‘ дистанция е различна.
  • Степента на свобода – истински успешният мениджър трябва да прецени каква степен на свобода ще е мотивираща за хората му. Липсата на тотална свобода ще обезвери и най-лоялния човек, но прекалено голямата свобода може да се тълкува и като липса на заинтересованост.
  • Кариерно развитие – или до къде израстването в йерархията е мотивиращо и от къде нататък то става бреме. Принципът на Питър гласи, че всеки се развива в корпоративната йерархия и стига до нивото си на некомпетентност. И един от талантите на истински успешният мениджър е да прецени къде е това ниво за всеки човек.
  • Личните ценности – т.е. кое е важното за всеки човек и кое го мотивира. Това може да е признанието, постижението, екипността, социалните ползи, сигурността на работното място, естеството на работа, престижа на компанията, статута или пък идеята или пък нещо друго.

Изобщо управлението на хора не е лека работа и няма да става по-лека в бъдеще, но пък е изключително предизвикателна, което я прави интересна.

Концепция на IBTrainings като консултанти е да вникваме в спецификите на организацията и стила на управлението на хора. След което търсим не толкова проблемите, а начините как като външен източник да подкрепим усилията на мениджмънта. Обикновено резултатите идват като работим конкретно върху даден компонент от процеса по управление на хора – от целеполагането през уменията за мотивация до уменията за даване на обратна връзка. Ключът обаче може да е скрит и в стратегията при разрешаване на конфликти или цялостния процес по създаване и развитие на екип.

Ще се радваме да поговорим. Свържете се с нас!

Илиян Бойчев

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net

Продажбите въобще не са лесна работа. Това важи с пълна сила и за осъществяването на продажби по телефона. Липсата на физически контакт пречи на търговеца да въздейства лично и да включи целия си арсенал от търговски подходи, компетенции и чар. Но продажбата все пак трябва да бъде извършена. Тя е горивото на една компания. Ако не бъде осъществена, усилията на всички екипи отиват на вятъра.

Кое води до успешни продажби по телефона?

От една страна, необходим е план, т.е. предварително формирана структура от стъпки. В същото време обаче търговецът трябва да бъде и гъвкав. По-важно е вникването и правилното реагиране към потенциалния клиент от другата страна на телефона, отколкото сляпо спазване на тази структура. Тази система се нарича още скрипт за продажби по телефона.

Всеки търговски екип, който продава по телефона, би следвало да изработи последователност от стъпки, съобразени с естеството на бизнеса, типа клиенти и спецификите на продуктите и/или услугите.  

Нека си представим за момент следната ситуация. Обаждаме се на набелязан потенциален клиент, на когото искаме да предложим нашата услуга или продукт. Точно в този момент той бърза да вземе децата си от детска градина, в задръстване е, а в същото време на работа го притискат с все повече изисквания. Вижда непознат номер и вдига телефона. А отсреща ние! Преди да предложим каквото и да било, първо трябва да го накараме да ни плати с най-важната валута – своето време.

Ако спечелим благоразположението му, ако го заинтригуваме и предизвикаме интереса да ни изслуша, това би означавало, че най-трудната част от разговора е минала. След това остава частта, в която сме експерти, а именно да представим нашия начин за решаване на неговия клиентски проблем.

Нека да разгледаме този кратък разговор по-подробно.

Какво трябва да имаме предвид при обаждане към клиент?

Би следвало ясно да осъзнаваме два важни момента:

  1. Ние прекъсваме нещо;
  2. Мисълта на клиента е някъде другаде.

Затова трябва да поискаме разрешение за разговор и да спечелим благоразположението му. После идва заинтригуването. Тук целта е да стимулираме активното и внимателно слушане. Когато привлечем успешно вниманието на клиента, трябва да му представим и как можем да решим неговия „проблем“.

Работата на търговеца е да води разговора и винаги да е един ход напред. Тоест предварително да отговори на въпросите, които клиентът си задава, но не винаги казва, а те са:

  • Кого търсите?
  • Кой сте Вие?
  • Къде работите?
  • Как ме открихте?
  • Какво желаете?
  • За какво става въпрос?
  • Как това, което искате да ми предложите, може да ми е от полза?

Моделът AIDA при продажби по телефона

Успешният телефонен разговор е основан на провокация (в добрия смисъл на думата). Човекът отсреща трябва да бъде провокиран не само да ни изслуша, но и да предприеме действие. В тази връзка много ефективен е моделът AIDA, а именно:

  • A – Attention – Привличане на Внимание;
  • I – Interest – Предизвикване на Интерес;
  • D – Desire – Стимулиране на Желание;
  • A – Act – Действие.

AIDA е своеобразен наръчник за продажби по телефона. Приложим е, когато разговорът е кратък, а много източници сочат, че колкото по-дълъг е разговорът, толкова по-неуспешен е той. Всяко правило има изключения, разбира се.

Как да приложим AIDA?

Планирането не бива да бъде подценявано, и по-точно неговите фази. Те трябва да бъдат индивидуално разработени, като се имплементират следните стъпки (или поне част от тях):

  • Поздравете;
  • Попитайте за името, за да се убедите, че разговаряте с търсения човек;
  • Попитайте, дали е удобно да разговаряте;
  • Представете се – име и фамилия и къде работите;
  • Обяснете как сте открили името и телефона на човека;
  • Чрез подходяща реплика създайте интерес;
  • Задавайте отворени въпроси, за да установите нуждите
  • Провокирайте ангажимент от страна на клиента – т.е. дали ако намерите начин да удовлетворите нуждата на клиента и ако той хареса този начин, ще бъде съгласен да работите заедно.
  • Приключете разговора с уговорени следващи стъпки и в позитивен, професионален тон.

Други ресурси, които да използваме при продажби по телефона

На повърхността разговорът за продажби по телефона изглежда труден поради физическите ограничения, но в същото време имаме много ресурси, на които можем да разчитаме и не бива да забравяме за тях:

  • Глас;
  • Сила на гласа;
  • Скорост на говорене;
  • Интонация;
  • Техники на говорене;
  • Разбираемост;
  • И може би най-важното – паузи.

Какво да не правим?

Не бива да забравяме и какво би попречило на продуктивните разговори и естествено да не допускаме:

  • Отрицателни изрази;
  • Категорични изказвания;
  • Мрачни фрази;
  • Неопределени изрази;
  • Умалителни;
  • Прекомерна вежливост;
  • Паразити.

Всичко казано до тук ще даде резултат. Но всъщност най-важното е да бъдем автентични, защото чарът е в автентичността и непринудеността. Това не означава, че не трябва да работим върху собственото си развитие.

Бонус тактика: Винаги да се поставяме на мястото на човека от другата страна на телефона и ако ни харесва това, което ще чуем, го казваме, а ако не, просто не го казваме, а търсим други начини.

Ако и вашият екип би искал да надгради своя успех при продажби по телефона, можете да разчитате на нашия опит и да се свържете с нас!

IBTrainings

Ibtrainings.net

0896826881

Iliyan.boychev@ibtrainings.net